El exceso de información conduce a "la parálisis por exceso de análisis".

ReEn artículo anterior tuve la oportunidad de expresar algunas ideas relacionadas con el plan de marketing y la restauración, haciendo énfasis en aquellas variables o indicadores que no debían dejar de considerarse al momento de redactar este importante documento y que iban directamente hacia criterios propios de la actividad.

En el presente me arriesgo a disertar sobre cómo podemos evaluar la eficiencia de ese plan de marketing en el restaurante, apoyándome en técnicas e instrumentos desarrollados para ello, así como ofreciéndoles mi visión particular sobre algunas que he abordado en otros artículos y que bien aportan información a la organización para la toma de decisiones a partir del grado de relación que guardan con el marketing.

Para ninguno de nosotros es un secreto que cada día surgen, se refutan, se modifican y se mejoran enfoques y modelos para el proceso de gestión empresarial, facilitando a los directivos el poder contar con los medios necesarios para poder enfrentarse a los cambios del entorno. Sin embargo, a pesar de que siempre una teoría probada es buena conocerla, no siempre implica el que tengamos que adoptarla; ese es un error cuyos efectos pueden poner en juego el futuro de la empresa. El gran desafío radica en saber cuál instrumento me conviene a mí, se acopla a mis condiciones y me garantiza una información con un nivel de confianza alto. Tenga presente que muchos de estos instrumentos o técnicas que hoy pueden ser aprovechados por la actividad gastronómica son adaptaciones de otros que han sido desarrollados para el sector industrial.

Yo en lo personal pienso que la mejor herramienta para poder medir el resultado de lo que nos hemos propuesto como organización es la de conocer el grado de conocimiento y aceptación de nuestros trabajadores. Si estos no se implican y actúan en función de lo que queremos lograr no se podrán esperar resultados satisfactorios después de tantos esfuerzos. En función de ser epilogal, algunas de las herramientas sólo las mencionaré porque estas son abordadas de forma abundante en la red e intentaré moverme por áreas de forma independiente para luego llegar al gran concentrado de información que, desde mi opinión, constituyen la fuente para la toma de decisiones.

Como punto de partida, para toda organización, las variaciones que se producen en los resultados económicos y financieros vienen a representar el cómo están influyendo las estrategias de marketing dentro de la organización en contraposición con el incremento del número de clientes. Digo esto porque no siempre es inversamente proporcional el crecimiento del número de clientes con el crecimiento de los ingresos por caja.

Para este tipo de análisis, lo ideal es el cálculo de las razones financieras, ellas pueden mostrar donde existen debilidades y cuáles problemas pueden presentarse si no son corregidos éstos. Aunque técnicamente sobre éstas existen indicadores considerados como funcionales para todo tipo de empresa, el sector de la gastronomía, por sus particularidades demanda de índices adicionales.

Atreviéndome a ser creativo y valorando aquellos elementos que para mí son importantes, considero que dentro de estos índices adicionales pueden ser considerados los siguientes:

Índice de ocupación. Permite al restaurante medir por franjas horarias y sectores el nivel de ocupación de sus mesas. O sea expresa el grado en que es explotada la capacidad de carga del restaurante. Para poder llevar a cabo una buena investigación de este tipo se requiere de tiempo. Generalmente debe designarse a una persona para que realice los registros correspondientes. De este índice pueden derivarse otros cálculos que permitirán comparar resultados antes de la aplicación del plan de marketing con los nuevos post aplicación. Por ejemplo pueden ser considerados elementos como el Punto de Equilibrio, el Consumo Energético, el comportamiento de las roturas de insumos y del equipamiento, el ingreso por asiento disponible, etc.

Una forma de llevar los registros para posteriormente realizar los cálculos puede ser la siguiente:

Ejemplo hipotético:

Para la primera franja de tiempo el porciento de ocupación es de 55.8%, correspondiendo a ello el 75% del total en ese horario al sector 1. Para la franja de tiempo 2 el porciento de ocupación es de 44.2 % teniendo el mayor peso en ese horario el sector No 2 con un porciento de ocupación de 73.6%.

Lo anterior indica que deben evaluarse la disponibilidad de personal para dar respuesta en esos horarios a la demanda de clientes en esos sectores, valorar el tipo de cliente que hace uso de los servicios en esos horarios, los ingresos registrados y consumos realizados y el tipo de oferta más conveniente para cada momento. Asimismo el restaurante puede tener una visión de cuál sector (área de servicios) y turno de trabajo (de haberlos) es el que prefieren los clientes y realizar las modificaciones pertinentes, sin violar los principios sociológicos establecidos para las ubicaciones de las mesas, para cada uno de los horarios estudiados.

Índice operacional. Considera el cómo se comporta el costo del producto con relación a su precio y permite medir el grado de desviación en las partidas de alimentos y bebidas con relación al plan. Por ejemplo la organización se ha propuesto que los alimentos operen a un índice de 0.38 centavos y las bebidas a un índice de 0.25 centavos. Para poder obtener este índice sólo hay que dividir el costo del alimento sobre su precio. Así mismo permite valorar si se deben realizar adecuaciones al precio de las ofertas o a los gramajes de las materias primas que las componen para poder mantenerse en el límite. Para que este índice pueda ser evaluado de manera fiable, las fichas técnicas deben estar actualizadas.

En cuanto a este índice permítame aclararle que el análisis debe hacerse por cada alimento y bebida, pero la información más importante va a estar contenida en el índice operacional total, pues como he comentado en otros artículos, un producto puede estar operando por encima de lo establecido, pero otro muy por debajo lo cual va a suavizar ese alto costo, sobre todo si es un producto con bastante ventas.

Además de las ya conocidas ingenierías de menú y precio, este índice permite que el análisis que se haga de las anteriores tenga un peso importante dentro de las decisiones, pues en correspondencia con cada una de las clasificaciones otorgadas por la ingeniería de menú y el análisis particular de la influencia de sus costos en los resultados económicos y financieros, permitirá incrementar el número de acciones o tácticas para poder moverlo hacia otros cuadrantes o retirarlos de la oferta.

De igual manera, similar al primer índice presentado, el índice operacional va más allá de los costos al momento de realizar el análisis y tomar decisiones, pues permite realizar comparaciones entre turnos y turnos y poder determinar si hay fallas en uno u otro para poder contrarrestarlas y compensar los servicios de uno y el otro con el objetivo de que no se perciban diferencias.

Un ejemplo hipotético puede ser el siguiente:

Como puede observarse, a partir de la aplicación del nuevo plan de marketing, el comportamiento de los costos por turnos de venta, tomando en consideración las unidades vendidas y el precio de las mismas, refleja cierta diferencia entre ambos, aunque existe una línea estable en relación al comportamiento total por día, independientemente de los turnos de trabajo. Lo anterior puede estar dado por la demanda en cada uno de ellos, dada la preferencia de los clientes en cuanto a la calidad y sabor de las preparaciones que se realizan. Así mismo puede estar influyendo el uso de las materias primas correspondientes al grupo de gastos.

Lo anterior indica que deben realizarse las pruebas de rendimiento necesarias para modificar las fichas técnicas y establecer nuevos procedimientos al momento de realizar las distintas elaboraciones y el uso adecuado del material gastable, así como aplicar encuestas de satisfacción para poder interpretar adecuadamente dónde está la diferencia entre un turno y el otro.

Índice de pedidos al almacén. Aunque dentro del grupo de las razones financieras, hay una que comprende las rotaciones de inventarios, yo en particular sugiero que se haga un estudio del comportamiento de los pedidos que cada punto de venta hace al almacén, así se podrá comprobar el número de veces que el restaurante demanda de la recepción de materias primas y cuáles según su clasificación. De este modo se podrán clasificar cada uno de los pedidos según el tipo de producto y medir el uso adecuado de los mismos, de forma tal que puedan realizarse análisis para su optimización.

El análisis realizado sobre el costo por día y turno de trabajo, puede ser incluido dentro de este grupo, pues así se podrán identificar parte de las diferencias entre ambos. Sucede que muchas veces los propios capitanes de los puntos de ventas evitan que sus costos varíen y dejan de solicitar mercancías que son atractivas para los clientes como sombrillitas para decorar cocteles, posavasos, etc. y tal vez la diferencia radique no en el sabor sino en la presentación

Sin embargo, mi experiencia personal me ha permitido poder ver a través de este índice cómo son despilfarrados recursos considerados dentro de los gastos como servilletas, pajillas, platos desechables, papel de aluminio o reynolonds (envoltura plástica para conservar las propiedades de los alimentos), entre otros. De este índice se pueden derivar análisis similares a los anteriores por cliente, por sector, por dependiente, por franja horaria, etc.

Índice de compras. Evaluar el comportamiento con relación a periodo similares anteriores de las compras que se realizan, para poder en contraposición con los índices de ocupación calculado y de pedidos al almacén medir el grado de relación entre estos. De este modo se puede obtener importante información con relación a proveedores o suministradores con mayor incidencia, tiempo que ocurre entre una solicitud de compra y otra, familia de productos de mayor demanda, etc.

Índice de servicios. Con este índice lo que pretendo proponerles es que puedan descomponer las solicitudes de servicios, así por ejemplo podemos identificar en qué grado están participando los servicios de banquete, de reuniones, de reservaciones por agencias y directos, etc. y medir el comportamiento de estos en los ingresos, así como la participación de los mismos después de aplicar el nuevo plan de marketing.

Índice de crecimiento. Guarda especial relación con las acciones publicitarias que se hayan realizado. Su objetivo no es otro que medir el grado de crecimiento en cuanto a clientes e ingresos después de haber realizado una campaña publicitaria o la implantación de políticas de premios a clientes o atenciones especiales como un coctel de bienvenida, entre otros.

Para ello debemos contar con la información estadística de clientes atendidos por días (si existe un sistema informático este lo puede contener o lo calculamos por lo que reflejan las comandas de consumo) antes de la campaña y los atendidos después de la misma, lo dividimos y obtenemos el porciento de crecimiento.

Debemos realizar este cálculo para cada tipo de medio empleado:

- Pasquines
- Volantes
- Cuñas radiales
- Internet
- Etc.

Ahora bien, índices para medir el comportamiento de cada uno de los indicadores necesarios que tienen impacto sobre los resultados de la organización pueden ser muchos, y no dejan de tener importancia las tradicionales razones financieras que son contenido de la mayoría de los programas de estudios económicos. Pero resulta sumamente importante evaluar el comportamiento del presupuesto de marketing para poder luego realizar la evaluación total del plan de marketing que se ha implementado.

Para el control del presupuesto de marketing se considerarán las siguientes variables:

Lo anterior nos permitirá conocer las desviaciones que ocurren con nuestro presupuesto:

Desviación Total: = D_T
Desviación en Márgenes: = D_m
Desviaciones en Cantidades = D_q
Desviación en precios: = D_p
Desviaciones en Costos = D_c
Desviaciones en Cuotas = D_k
Desviación en tamaño de mercado = D_t

Para la cual se aplicarán las siguientes fórmulas:

Para obtener el margen de beneficio bruto, solo basta con restar el precio unitario de venta de la empresa del costo unitario de la empresa, y para determinar la proporción de las ventas solo basta con conocer el total de ventas en el sector y de la empresa y dividir el valor de la empresa entre el valor total de sector.

Un ejemplo ilustrativo.

Suponiendo que se cuentan con los siguientes datos:

Con los datos anteriores se puede obtener el margen de beneficio bruto previsto y real, así como la proporción de participación de las ventas:

Quedando que:

ms = (1500 – 120) = 1380
mr = (600 – 65) = 535

ts = (300/1000) = 0.3
tr = (425/700) = 0.607142857

Con estos datos obtenemos los siguientes resultados:

Sí se detiene a analizar el cuadro percibirá que es sumamente fácil, sus datos están a su alcance y no requiere de cálculos complejo, los cuales pueden ser programados en la plataforma Excel.

Finalmente, para poder medir el impacto que ha tenido nuestro plan de marketing, basta con realizar las comparaciones necesarias de los resultados que usted desee evaluar antes de la implantación del mismo y posterior a ello.

Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor Sede Universitaria Municipal Playa. Universidad de La Habana
Profesor Adjunto Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de La Habana
Profesor Adjunto Escuela de Hotelería y Turismo de La Habana