"En un mundo superior puede ser distinto; pero aquí abajo, vivir es cambiar, y ser perfecto equivale a haber cambiado mucho".

(John H. Newman)
De lo General a lo particular

Evaluar los resultados de las organizaciones en el plano financiero, económico y social es un hábito común que desarrollan gerentes y gestores para medir cómo va marchando el negocio y sobre esa base corregir los errores que son identificados en el proceso y reorientar a la empresa en función de conseguir mejores resultados. Son cientos los instrumentos, herramientas, modelos y teorías que se han desarrollado para que estos gestores puedan obtener la información necesaria que les permita tomar las mejores decisiones y así evitar caer en improvisaciones y minimizar los efectos futuros de situaciones que ya fueron identificadas.

Las empresas como organismos realizan diversas actividades en función de obtener beneficios. Esas actividades comprenden diversas especialidades que son desarrolladas en el ámbito físico y social como resultado de un proceso previo de planificación que generará resultados de índole económicos, medioambientales, de calidad y preventivos de riesgos laborales. Pero nada de esto es posible sin una buena preparación de sus componentes humanos, materiales e intelectuales para afrontar los acontecimientos a través de los cuales dicha gestión se desarrolla.

Estoy convencido de que el titulo del presente los ha llevado a la idea de que mostraré herramientas o instrumentos de gestión empresarial dirigidas a determinar resultados cuantitativos propios de los servicios o la producción. Y no será así, porque conduciré mi mensaje hacia la autoevaluación personal, o sea, qué resultados son los que mi gestión como administrador, gerente o gestor de la organización debo atribuirme y cuáles son los que debo mejorar, en fin, cómo influyen mis decisiones en los resultados de la organización y quizás también quepa la pregunta de ¿estoy preparado para este cargo?

Muchas veces, y esto no es la primera vez que lo digo, vemos en una persona la capacidad para enfrentarse a un entorno y sobre esa imagen creamos un ideal de capacidad para asumir otras responsabilidades. Lo cierto es, que puede que esa persona sea eficiente en una función, pero cuando asume otra es ineficiente. Este es un mal que han sufrido muchos restaurantes y han tenido que pagar por ello. El propio hecho de ser eficiente en un área no significa que lo sea en otra, las personas tienden a especializarse y no necesariamente tienen porqué saber hacerlo todo.

No sólo jefe, sino también líder

El propio hecho de que las empresas estén cambiando obliga a sus directivos ha desaprender y aprender hábitos y a no sólo actuar como administradores sino también a ser lideres para poder conducir a sus subordinados en ese proceso continuo de cambio que se produce. Esta doble función, de las cuales la primera puede ser perfeccionada a través de la capacitación y la experiencia y, la segunda, según criterios de muchos no se aprende sino que se desarrolla, comprenden los cuatro principios clásicos de dirección e incorporan otras funciones que a tono con los cambios, presentes y futuros, contribuyen a que esta gestión directiva sea eficiente. En este sentido cuestiones como saber presupuestar, gestionar, motivar, implicar e involucrar al personal hacia los resultados, solucionar conflictos, entre otras, son algunas de las funciones que demandan la capacidad y la habilidad del directivo para hacer frentes a los distintos entornos que se presentan en la organización.

El jefe sabe de lo que habla

Soy fiel defensor de la idea de que la naturaleza de la actividad gastronómica obliga a sus directivos a desarrollar las habilidades propias del sector además de las tradicionales. El administrador de un restaurante no sólo debe saber cómo se interpretan los estados financieros, se implementa un plan de marketing o de calidad o cómo desarrollar un plan de negocios, sino que debe saber, también, cómo se elabora un plato o cóctel, interpretar adecuadamente una ficha técnica, cómo se opera el sistema de registro de las operaciones, cómo se sirve un vino o se ejecuta el ritual del tabaco, en fin, debe armonizar sus conocimientos administrativos a los de servicios, para que en sus decisiones exista una correspondencia entre lo que entrega y lo que recibe. El administrador de un restaurante no debe crear dependencia a los expertos, el dominio básico de la actividad le permitirá comprender la naturaleza de las operaciones y tomar decisiones o expresar ideas a tono con lo que se espera.

Cuando el directivo habla sobre determinada acción de servicio o toma una decisión en la que el personal de servicios se ve afectado, el pensamiento de los subordinados toma dos caminos: “el jefe no sabe de lo que habla” o “él tiene experiencia y sabe de lo que habla”.  En este sentido y apropiándome de una serie de instrumentos de autoevaluación directiva, desarrolladas y expuestas en la literatura sobre el tema, les presento mi propuesta personal, en la que tomo en consideración lo planteado anteriormente, o sea, donde compacto habilidades directivas a las habilidades de servicios para que usted pueda identificar sus fortalezas y debilidades y consecuentemente trazarse una estrategia personal.

En primer lugar presentaré una autoevaluación general para determinar si estoy preparado o no para dirigir el restaurante. Los resultados que se obtengan serán una señal de alerta para prepararse en función de aquellas áreas en la que los resultados que se reflejan demuestran que debe trabajar en ellos. Aunque no es fácil sintetizar un análisis de este tipo, y no me opongo a que sean incluidas otras variables de medición, las que le presento comprenden las tres áreas que considero imprescindibles para el administrador de restaurantes:

- Habilidades Técnicas
- Habilidades Comunicativas
- Habilidades conceptuales e intelectuales

Posteriormente presentaré una propuesta de cómo medir el impacto de la gestión como administrador  en el restaurante, a partir ya, de análisis comparativos de los resultados que se han obtenido antes y con su gestión.

Primera propuesta

Consiste en el análisis que se hace de aquellos conocimientos, hábitos y habilidades que en correspondencia con el tipo de actividad que se desempeña, considero importante deben ser dominio de la persona encargada de administrar los recursos humanos, económicos y financieros de la entidad.

Nótese que la determinación de la variables a evaluar no deben ser fijadas por el autoevaluado, en este caso se le sugiere que se apoye en otros administrativos para que los resultados se reflejen de la forma más fiel posible. Son fuentes fundamentales las áreas de cocina, salón y comercial para los módulos de carácter técnico; el área de contabilidad para los de índole conceptual e intelectual.
La definición de las variables no puede dejar de contener aquellos elementos básicos de la actividad que desarrolla la entidad, en este caso los procesos fundamentales del restaurante que permitan al autoevaluado conocer el grado de dominio que tiene sobre la misma.

Evalúe cada variable en una escala del 1 al 5, en la que:

1 = No se tiene dominio y
5 = Se domina.

Como es lógico, su evaluación puede situarse en un número intermedio entre 1 y 5, dependiendo del grado en que usted considera que domina el tema. La cantidad de variables o parámetros a medir no es fija, pueden evaluarse tantas cuantas se consideren necesarias, pero para el análisis final si tomará en consideración ese número, el cual multiplicará por 5, primero, luego por 3 para obtener los valores máximos y mínimos indispensables para poder asumir que está preparado para desempeñarse como directivo en esta actividad, queriendo decir que si usted obtiene valores comprendidos entre el máximo y el mínimo está en condiciones de asumir tal responsabilidad, pero mientras más se acerquen sus resultados al valor mínimo, mayor atención debe presentar a estos pues le están señalando que debe adquirir mayores conocimientos para poder lograr un gestión superior.

Un ejemplo hipotético puede ser el siguiente:

Análisis de los Resultados

De igual manera estos resultados se pueden reflejar en un gráfico, para que pueda visualizar el comportamiento de su autoevaluación.

Esta misma interpretación se puede realizar para cada módulo analizado, en ese caso debe contar la cantidad de variables que corresponden a cada módulo y calcular los valores máximos y mínimos, así como las diferencias entre los resultados reales y los que se han calculado. En el ejemplo siguiente utilizo otra técnica, calculo el valor promedio de cada uno y asigno una categoría en correspondencia a una escala:

Si el valor está entre 4.5 y 5 la calificación es de Excelente
Si el valor está entre 4 y 4.49 la calificación es de Bien
Si el valor está entre 3 y 3.99 la calificación es Regular, y
Si el valor es inferior a 3 los resultados son Malos

Finalmente se obtiene un promedio general considerando todas las variables y se aplica la misma escala de clasificación.

Tanto el gráfico de ejemplo como en el análisis por módulos y general se muestra que la evaluación del directivo es mala, que aunque posee de forma regular habilidades conceptuales e intelectuales, no posee las habilidades técnicas que le permitan enfrentarse a la gobernabilidad del restaurante y tampoco posee las necesarias para poder comunicarse con los trabajadores. En este sentido es conveniente trazarse un plan de superación individual enfocado en esas debilidades, las cuales deben ser superadas en un periodo de tiempo prudencial.

Segunda propuesta

Consiste en realizar estudios comparativos de los resultados que la organización ha obtenido durante su gestión. Quizás usted sea un directivo con muchos años de servicio, igualmente este análisis le permitirá contrastar los cambios que han ocurrido durante su administración.  De igual manera sólo hago una propuesta, usted puede incluir. Yo en lo personal, cuando aplico un análisis de este tipo, lo contrasto con la estrategia de la empresa, sus objetivos medibles y cuantificables para poder establecer una escala personal y evaluar el nivel de mi gestión expresada en porcientos (%)

Expondré un ejemplo hipotético como en el anterior, pero es usted quien define los puntos que pueden ser evaluados, aplicando siempre los valores de la honestidad y el respeto a su cargo:

Fecha: 02- febrero-2012
Nombre y Apellidos: Juan Equis Zeta
Cargo: Maître

Ejemplo:  

El mensaje que trato de enviar con el ejemplo anterior es que para la autoevaluación de la gestión del directivo se fundamenta en el análisis y comparación de los resultados de su gestión en un período escogido, pudiendo apreciar donde se encuentran sus principales falla o incumplimientos, para poder establecer estrategias que le permitan lograr los mismos. Cada área de resultado debe ser evaluada íntegramente, a partir del cálculo del promedio de todas sus puntuaciones y luego el promedio general de las puntuaciones obtenidas en cada área de resultado.

Por ejemplo:

Que también puede ser mostrada de forma gráfica, como en el ejemplo siguiente:

Usted puede evaluar indicadores como:

- Costos (Alimentos, Bebidas, Roturas, pérdidas, etc.)
- Gastos (Materiales de oficina, Material Gastable, Teléfono, insumos informáticos, etc.)
- Capacitación (cursos proyectados, cursos realizados)
- Inversiones (Planificadas, ejecutadas)
- Mantenimiento (preventivo, imprevistos)
- Presupuestos (Planificado, ejecutado)
- Ventas (planificadas, reales)
- Recursos humanos (Ausencias, movimientos, bajas, etc.)

En esencia, estimado lector, la idea es que de forma consciente hagamos una evaluación de nuestra gestión, lo que nos permitirá poder adoptar las medidas pertinentes para mejorar en aquellas áreas en las que nuestras acciones no hayan tenido el efecto al que aspirábamos, indagar el por qué y cómo contribuir a su cumplimiento para de forma integral conseguir los resultados aspirados, que se traduce en mejores resultados para la empresa.

Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor Sede Universitaria Municipal Playa. Universidad de La Habana
Profesor Adjunto Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de La Habana
Profesor Adjunto Escuela de Hotelería y Turismo de La Habana