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Esta pregunta tiene una respuesta rápida y directa: afecta y mucho...  pero,
¿Afecta a todos los restaurantes de igual forma?
¿Cómo se comportan los clientes?
Y sobre todo, ¿cómo se tiene que actuar?
     
Cualquier modificación en los tipos de interés que agravan las hipotecas o los créditos
al consumo provoca que los consumidores deban reajustar sus presupuestos de gasto en
función de su nueva y peor situación económica, es decir como vulgarmente se dice
“apretarse el cinturón” y por tanto gastar menos. Este fenómeno tan lógico y fácil de
explicar es lo que los economistas denominan como desaceleración del consumo
privado. Si además los medios de comunicación habituales publican que el famoso y tan
popular “Euribor” seguirá aumentando, como así parece, los consumidores, además de
gastar menos, reducen su intención de compra futura y aquellos que pueden, aumentan
su ahorro. A este fenómeno los economistas le llaman perdida de confianza del
consumidor.
Cuando ambos fenómenos coinciden, como esta pasando actualmente, los consumidores
reducen su gasto en determinadas partidas de su presupuesto mensual, entre ellas la
cantidad de dinero que están dispuestos a gastar en bares, cafeterías y restaurantes, y lo
hacen de tres formas:

1- Realizando menos actos de consumo, o dejando de ir.
    A este fenómeno le llamaremos Drop Out ( escape/goteo)
2- Gastando un ticket medio sustancialmente mas bajo cada vez que van al restaurante o visitando restaurantes de menor precio.
   A este fenómeno le llamaremos Down Grade (bajar de nivel)
3- Practicando el Drop Out y el Down Grade a la vez que es lo que suele pasar.

Estos fenómenos de alcance generalizado en el mercado, "van por barrios" como se
suele decir: no se dan de la misma forma en todos los tipos de clientes, ni afectan de
igual manera a todos los restaurantes.

En el caso de los clientes, como es lógico tanto el Down Grade como el Drop Out se
concentran en clientes con alguna de las siguientes características:

- Clientes que son utilizadores intensivos, pues se ven obligados a comer cada día
   fuera de casa.
- Clientes con rentas medias y bajas.
- Clientes agrupados en familia, es decir donde paga uno y comen varios.

En el primer caso, aquellos clientes que frecuentan el menú del día, y que no reciben
ningún tipo de subvención, como por ejemplo cheques restaurante, tenderán a buscar
fórmulas de restauración de precio mas ajustado, como restaurantes de la categoría Fast
Casual o Bakeries con propuestas mas económicas, y además estos clientes pueden ser
muy sensibles a los cambios de precios del menú. Estaríamos pues, delante de un caso
claro de Down Grade. Cuando además estos consumidores frecuentes son de ingresos
bajos (mileuristas?), cometen Drop Out, y se traen la comida de casa y se la calientan
en el microondas de la oficina.

En el caso de los clientes con rentas medias, cuando deciden salir a cenar, que lo hacen
menos qué antes (Drop Out) buscan también o gastar menos en el mismo restaurante
(platos mas económicos, vinos menos costosos, compartir entrantes, etc...), o bien
cambian de restaurante a uno de menor coste (Down Grade). Finalmente, las familias de renta media o baja y con hijos, se abonan al (Drop Out), y salen a comer o cenar fuera mucho menos, o simplemente dejan de hacerlo.

En definitiva lo que provoca el aumento de los tipos de interés de las hipotecas es por
una parte una caída de la demanda efectiva del nº servicios de restauración, derivado de
una menor frecuencia de asistencia o por abandono del mercado (Drop Out) y por otra
que el precio medio del mercado tienda a bajar tanto porque los clientes gasten un
ticket medio inferior ó busquen restaurantes mas baratos (Down Grade).   Gráficamente
el fenómeno sería más o menos:

Cómo podemos observar en el gráfico antes de la subida de las hipotecas el mercado se
encuentra con una curva de demanda D1 (en color azul) con un precio de mercado Pe1,
y que provoca una demanda en servicios de restauración Qd1.  Por otra parte el  tramo
de la curva D1 comprendido entre los puntos a y b, que es la parte rígida de la curva de
demanda (zona de la demanda donde las variaciones de precio afectan poco al cliente)
es sustancialmente inclinada, es decir mas rígida y larga que en la curva de demanda D2
(color rojo), la cual ha saltado hacia atrás provocando una menor cantidad de servicios
de restauración demandados Qd2 como consecuencia del Drop Out, y a la vez ha
estrechado su tramo rígido entre  a´  y  b´   bajando el precio medio del mercado a  Pe2
como consecuencia del Down Grade.
En definitiva cae la demanda y los precios tienden a la baja, y este es un mal escenario
para los restaurantes en general. Sin embargo no todos sufren de igual manera, incluso
algunos pueden captar clientes por causas del fenómeno Down Grade.

Veamos pues que sucede con los distintos tipos de restaurantes que coexisten en el
mercado y tomemos a modo de ejemplo didáctico el siguiente de mercado hipotético
con cuatro tipologías de niveles de restaurantes de servicio a mesa y sus correspondientes precios medios y demandas en nº de servicios en un escenario previo a la subida de las hipotecas.

El escenario antes de la subida de las hipotecas presenta 4 tipologías de restaurantes
que se reparten un mercado total de 54,88 millones de € de ventas, con un precio medio
de mercado de 18€, y un total de demanda efectiva de 3,04 millones de visitas al mes.
Esta situación de mercado en teórico equilibrio cambia  cuando alguna variable que
afecta a la demanda varia , y en el caso que estamos analizando, se reduce el dinero
disponible de los consumidores los cuales ajustan sus presupuestos reduciendo gastos en
partidas varias, entre ellas el gasto en restauración.

Con la caída del consumo el mercado total se reduce en 0,6% de clientes y en un 6,2%
de visitas (Drop Out), mientras que el ticket medio del mercado cae de 18€ a 17€, un –
5,5% (Down Grade).

Sin embargo vemos que no todas las tipologías de restaurantes sufren esta crisis de
consumo de igual manera:
Los restaurantes de Nivel 1, en un escenario como el actual donde la crisis de consumo
no afecta a las clases más adineradas ni a los altos ejecutivos de empresa, se verán
afectados pero no de forma crítica, perdiendo quizás aquellos clientes que hacían un
cierto esfuerzo por ir a estos restaurantes de nivel alto. Como podemos ver en el
ejemplo sus ventas caen pero lo hacen por debajo de la media de mercado.
Normalmente estos restaurantes sufren más cuando la crisis se centra más en los
resultados de las empresas, más que en el consumo privado. Al fin y al cabo las clases
más adineradas o los altos ejecutivos no tienen ningún tipo de problema por la subida de
las hipotecas.
En el caso de los restaurantes de nivel medio (medio alto como los de nivel 2 y medio
como los de nivel 3) la subida de las hipotecas si puede afectar y de forma considerable,
pues son frecuentados por un tipo de consumidor al cual le afecta la subida del
“Euribor” y por tanto se le reduce la renta disponible. Es sin embargo como ilustra el
ejemplo, el nivel 4 quien recoge a aquellos clientes que antes frecuentaban restaurantes
de más nivel y que en la actual situación han decidido cometer Down Grade.

Por tanto en el mercado de restauración español, la actual desaceleración del consumo
afectará fuertemente a los restaurantes de nivel medio, los que en términos anglo-
sajones denominan “Mide-scale dinning” y a los “Casual dinning”, más que a los
“Fine-dinning” que se verán poco afectados. Sin embargo los restaurantes con ofertas
de precio mas ajustado como los restaurantes de Servicio rápido, Fast casuals, o
Bakeries verán como entran en sus establecimientos clientes que antes tenían una
mayor frecuencia de visita en los restaurantes de nivel medio.
De forma grafica:

Vemos como los restaurantes de más nivel ven reducida la demanda efectiva y por tanto la
dimensión de su mercado (zona roja), mientras que los restaurantes mas económicos la
ven aumentada (zona verde), produciéndose un efecto cascada con clientes que cometen
Down Grade. En términos globales el mercado se reduce, y como consecuencia se entra en una cierta situación de estancamiento de la demanda.

Este análisis nos lleva a la última pregunta: ¿Qué medidas deben tomar aquellos
restaurantes que han empezado a sufrir los efectos del Drop Out y del Down Grade?
Como no existen medidas universales, pues cada restaurante es diferente, y por
supuesto no es la misma situación ni la capacidad de reacción la de un restaurante
independiente que la de un restaurante perteneciente a una cadena, y además yo como
profesional  que ya ha vivido anteriormente situaciones de estancamiento de la demanda jamás me atrevería a dar un listado tipo “10 formas de salvar la crisis”, pues estas no existen con efecto terapéutico global. Únicamente propondré una metodología  y algunas indicaciones generales, y que cada restaurador o directivo debe ver si son aplicables y/o útiles para su caso.

1- INDICACIONES GENERALES:

1.1- Proteger la rentabilidad por encima de las ventas: en situaciones de 
estancamiento de la demanda, factor externo al propio negocio y que no 
podemos controlar ni influir sobre él, es muy importante no perder la 
cabeza y lanzarnos a incrementar la actividad promocional o a bajar los 
precios, pues nadie nos asegura que estas  medidas sean realmente
efectivas y por el contrario lo que sí es seguro es que estamos  bajando el
precio medio del restaurante,  gastando más dinero en promociones, y en
consecuencia reduciendo los márgenes y en definitiva la rentabilidad.
Por otro lado, no hay que olvidar qué en cualquier negocio, y la
restauración no es diferente, es más importante el dinero que queda
(margen) que el que entra (ventas). Por lo tanto, cuidado con las acciones
poco meditadas o desesperadas para recuperar ventas, pues en lugar de
ser positivas pueden empeorar la situación reduciendo la rentabilidad.

1.2- Ajustar Costes: en cualquier negocio es más rápido reducir costes que
aumentar ventas, pues los costes dependen únicamente de factores
internos del negocio. Si vamos a enfrentarnos a un escenario de mercado
donde las ventas van a reposicionarse y va a crecer el nivel de
competitividad en el mercado con una menor libertad en las políticas de
precios, debemos reajustar también nuestros costes y las ineficiencias de
funcionamiento.
En este sentido se deberán eliminar aquellos gastos y costes que no son
claves para el negocio, ajustar bien el personal a la demanda actual,
incluso ajustando los horarios de servicio a las franjas donde exista
demanda rentable (si es posible). Rediseñar la oferta para ajustar el food-
cost sin perder calidad percibida (aquí se demuestra el valor añadido del
técnico de producto o de los cocineros) o lanzar alguna propuesta
atractiva pero con un food-cost ajustado y que por tanto si se vende no
canibalice margen.
En definitiva se deberá realizar un fuerte ajuste de costes no
estratégicos, ajustar los costes operativos a la demanda real, y sobre todo
si se lanzan nuevas ofertas a precios más ajustados (menús, promociones,
etc...)  que estos sean a costes realmente ajustados para que su venta
provoque el mismo margen que teníamos antes.

1.3- Mantener los Standards de Calidad: cuidando al punto anterior, pues la
reducción de costes no debe significar tirar por suelo nuestra calidad de
producto, servicio y del resto de aspectos del negocio, dado que cometer
este error va en contra de un cliente que no solo es sensible al precio,
sino que es sensible sobre todo a la famosa relación calidad/precio. En
este sentido y en esta situación es cuando toca estar más encima del
negocio y más cerca del cliente y no centrarse únicamente en captar
clientes, pues el problema de las crisis de consumo no es tanto de
captación de nuevos clientes sino de perdida de los actuales clientes.

1.4- Centrarse en el “Core Business”: finalmente y como última
recomendación, los gestores de los restaurantes deberían centrarse en
aquellas actividades, ofertas o momentos del consumo que generan la
mayor parte del negocio, pues estas son las que se deben proteger. Y por
consiguiente no intentar entrar en otras actividades, o captar otras
tipologías de clientes, o incluso ampliar o reforzar la oferta en otros
momentos de consumo que no son claves en la cifra de negocio actual.         
Pero qué no se me interprete mal, no estoy diciendo que no se deba
hacer, sin embargo sí afirmo que no es el mejor momento para las nuevas
aventuras; estas deben probarse cuando soplan vientos favorables en el
mercado. En situaciones de crisis de mercado hay que proteger lo
rentable, eliminar lo deficitario e ineficaz, y no apostar dinero en nuevas
e inciertas iniciativas.

2- METODOLOGÍA DE ACTUACIÓN
No estoy, sin embargo, predicando la parálisis promocional, únicamente y lo digo por
experiencia, en esta situación de mercado hay que ser prudente y sobre todo muy
efectivo y preciso en las medidas a tomar. Y para conseguirlo hay que seguir una
metodología.

2.1- Realizar un análisis exhaustivo previo a cualquier medida: antes de
lanzarnos a implementar cualquier medida debemos realizar un análisis de cómo
y donde afectan los cambios del mercado a nuestro negocio, y debemos analizar
los siguientes puntos:
- Comportamiento global de las ventas respecto a periodos anteriores, analizando
porcentaje de variación y comportamiento de las “sub-variables” que conforman
las ventas como son nº de clientes y ticket medio. Para ver si únicamente
perdemos tráfico o también ticket medio.
- Analizar las ventas por días de la semana y por franjas horarias, para ver en que
momentos de consumo y días hemos perdido ventas, y en consecuencia cual ha
sido el comportamiento del tráfico y el ticket medio.
- Analizar el comportamiento del “Mix de Venta “para descubrir que productos se
están dejando de consumir, si hay un movimiento hacia platos de precio más
bajo o hacia menús, o incluso ver si se ha reducido el número medio de artículos
por cliente, si se han reducido extras o los clientes comparten más platos.

En definitiva se trata de definir de forma precisa donde tenemos los problemas, y de 
que tipo son.

2.2- Diseñar acciones o medidas de “microcirugía": Una vez ubicados los
problemas procederemos a priorizarlos y a diseñar acciones específicas para
cada uno de ellos, o centrarnos en los principales.
Estas acciones deberán tener en cuenta la recomendación realizada previamente
en la que decíamos que hay que proteger margen por encima de las ventas. En
definitiva no hay que diseñar medidas que aumenten las ventas pero que reduzcan el
margen total del negocio.

2.3- Gestionar de cerca los cambios realizados y cuantificarlos: finalmente
estas medidas a aplicar deben ser controlables y cuantificables para ver como
resultan, pero sobre todo controladas día a día y sobre el terreno para asegurar y
comprobar que son realmente efectivas.

Como conclusión y resumen:

- Esta claro que la subida de las hipotecas sufridas en España han impactado
negativamente en el mercado de la restauración.
- Que sin embargo no lo hace de igual manera para todos los tipos de restaurantes,
a pesar que en términos globales la demanda se contraiga.
- Que no existen fórmulas mágicas de aplicación universal para contrarrestar
caídas de la demanda.
- Y no olvidar que los buenos gestores deben proteger la rentabilidad total del
negocio, no actuar precipitadamente y sin análisis previo, y cuando lo hagan
hacerlo en aquellas partes del negocio que son realmente claves y con medidas
específicas, no generalistas.

 

José Mª Vallsmadella