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La administración de los recursos humanos en restaurantes
Autor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:15-04-2010
Temática: Recursos Humanos
Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio
Focus: General
Resumen: El desarrollo de habilidades se adquiere en la formación y se materializa en la práctica, pero el mundo, que gira a una velocidad incalculable cambia, y con ello cambian los hábitos y costumbres de los clientes, que a la larga son los que imponen esos cambios y hacen necesario que el trabajador esté “al día” en cómo ofrecer esos servicios en función de las nuevas exigencias y necesidades que han surgido.

“Estrategia no es guerra con los competidores sino paz con los clientes”
Arnold Hax

 

Quise iniciar este articulo con tan sabias palabras, porque, y aunque parezca más bien un concepto asociado a toda la temática de la Estrategia Empresarial, no se aleja del contenido del presente. Una empresa gastronómica por muchos esfuerzos que haga en cuestiones materiales no resulta totalmente eficiente y eficaz sino cuenta con los recursos humanos necesarios, capacitados y comprometidos con su trabajo.

Y precisamente por las características que deben reunir los empleados de un restaurante con un alto componente de interacción humana, por los contactos que establece con la clientela, esta debe ser una prioridad para la organización al momento de establecer políticas para alcanzar los resultados económicos y financieros propuestos.

Pregúntese:

  • ¿De qué sirve contar con todo el menaje y la mejor tecnología para el servicio, si el personal disponible no sabe emplearlo?
  • ¿Qué pasa cuando se concentran esfuerzos por disminuir costos; si los recursos humanos no están motivados?
  • ¿Saben ellos lo qué la empresa quiere?

Evidentemente, la esencia de todo radica en la comprensión que debe tener la empresa del papel de los empleados en la consecución de los objetivos y metas empresariales y, por otra parte, la conciencia de los empleados de que cualquier acción que emprendan en el servicio está totalmente matizada en un acto de relaciones humanas en todos los sentidos y que el acto mecánico de transportar alimentos y bebidas sólo es parte de todo un proceso que comprende, además, la comprensión del funcionamiento de la organización.

Por eso resulta imprescindible, si se aspira a cada vez ser más productivo, que en esencia deviene en la razón de ser de la organización, porque una empresa no surge si no tiene intereses económicos, pero además para dar respuesta a una demanda insatisfecha que se manifiesta en deseos, necesidades o exigencias, estudiar todos aquellos aspectos que de alguna forma afectan el desempeño profesional (elementos psíquicos, anímicos, etc.).

En primer lugar, y respondiendo a la primera pregunta, no hacemos nada con tener todo lo necesario para el servicio si estos no están instalados o dispuestos de forma racional, garantizando que el personal realice esfuerzos inútiles o movimientos innecesarios que provoquen el cansancio. Si esto ocurre se ralentizan los ciclos de servicios y por tanto la calidad se verá afectada, el cliente percibirá desinterés en la atención y no justificará por ningún concepto las afectaciones de que es objeto por cuestiones que son internas del restaurante.
Otra cuestión importante es el dominio que los operarios, elaboradores y transportadores de los alimentos y bebidas deben tener sobre cada uno de los medios que complementan el servicio. Muchas veces ocurre, y ese ha sido un gran problema de los restaurantes, que algunos trabajadores se especializan en el uso de un medio, pero no multiplican ese conocimiento en el resto de los miembros del equipo y, lamentablemente, seres humanos al fin, el día que esa persona tiene un imprevisto, se para el servicio.

Muchos administradores de restaurantes, y es una realidad en que diversos estudios he podido constatar, concentran sus esfuerzos en adquirir los medios necesarios para una correcta prestación del servicio; lo adquieren y lo habilitan inmediatamente. Para ellos la calidad del servicio mejorará con esas nuevas adquisiciones, suponen que se agrega un valor al cliente; pero lo que no tienen en cuenta es si su trabajador sabe cómo disponerlos, para cuándo y en qué forma, fruto de la carencia de formación o la falta de reciclaje de conocimientos que obligatoriamente debe ocurrir.

El desarrollo de habilidades se adquiere en la formación y se materializa en la práctica, pero el mundo, que gira a una velocidad incalculable cambia, y con ello cambian los hábitos y costumbres de los clientes, que a la larga son los que imponen esos cambios y hacen necesario que el trabajador esté “al día” en cómo ofrecer esos servicios en función de las nuevas exigencias y necesidades que han surgido.

Primeras conclusiones:

La tecnología y todos los medios para el servicio son, indiscutiblemente, importantes, pero si no preparamos a nuestros recursos humanos para que lo empleen lógica y racionalmente, y además se requieren grandes esfuerzos para hacer uso de ellos o están distantes de las zonas de servicios, estamos influyendo en el rendimiento de estos trabajadores que, por evitarse esfuerzos no sugieren ofertas que los obligue a hacer uso de ellos. Es la empresa la que pierde un cliente, un ingreso y a un trabajador comprometido con la empresa.

En respuesta a la segunda pregunta, está más que claro que sin motivación no hay esfuerzo, sin esfuerzo no hay venta y sin ventas estamos abocados a la bancarrota. Es por ellos que crear ambientes en los que los trabajadores se sientan parte de la organización, perciban que son considerados un recurso fundamental para la obtención de resultados y que esos resultados se comparten con ellos, estaremos en presencia de una organización armónica, en la que el sentido de compromiso y pertenencia de los empleados hacia la empresa y de los directivos con los empleados se convertirán en la brújula fundamentales para que la empresa prospere.

Lamentablemente, muchos empresarios se enfocan en conocer qué hace la competencia y cómo. Esos estudios muestran muchas cosas y el directivo traza estrategias para superarlos. Generalmente esos esfuerzos están en la contención de costos, la fijación de precios y la publicidad. Pero mirando desde otro punto de vista, y mi opinión particular, es como una manzana: roja por fuerza, pero negra por dentro. Quiero decir,  tenga en cuenta la competencia, pero primero mire hacia dentro: que tengo y como puedo mejorarlo, ¿se sienten bien mis empleados trabajando en la empresa?

Ellos en definitiva son los que ponen en práctica esas acciones que usted ha determinado como importante para conseguir mejores resultados. Usted de algún modo depende de ellos. Por tanto la razón fundamental para que usted consiga en términos económicos y sociales como el prestigio de su restaurante, serán aplicados con mayor o menor compromiso en dependencia de lo bien que sus trabajadores se sientan con su trabajo.

En este sentido, pienso que:

  • Lo ideal es un buen clima laboral. La existencia de conflictos entre áreas (Trade offs) y entre el propio personal, influirán en el servicio, consecuentemente la calidad de las elaboraciones se verán afectadas e inevitablemente se producirán demoras.
  • Estudiar la estructura (plantilla) del restaurante. Recargar la función de dos empleados en uno, podrá ser asumida durante un tiempo, pero con el paso del mismo, provocará cansancios y afectará la productividad del trabajador.
  • Fijar horarios flexibles: respete que sus trabajadores son seres humanos. Fije horarios en los que él pueda tomarse ciertos descansos durante el día de trabajo y disponga de un tiempo para la atención a la familia, las gestiones personales. Si le es imposible crear horarios alternos para los trabajadores, fije turnos partidos (horarios de entradas y salidas apropiadas), por ejemplo, usted tiene seis empleados que trabajan ocho horas diarias con descanso los domingos, puede entonces disponer que uno entre un día a la semana un poco más tarde y otro se retire más temprano.

Segundas conclusiones:

Un ambiente de trabajo apropiado, en el que la primera regla sea: mis trabajadores son seres humanos con conflictos y necesidades le permitirá tener a un equipo motivado, reconocido y respetado. Si esto ocurre, se incremente el grado de compromiso. La motivación es la fuente fundamental de los resultados. Si el empleado se siente bien con su trabajo, no forzará la sonrisa al atender al cliente. Preocúpese por ellos, que ellos se encargaran de preocuparse porque usted obtenga las ganancias a las que aspira.

La respuesta a la tercera y última pregunta, además de tomar en consideración, como un proceso concatenado, las dos anteriores, es la clave para que la empresa, logre finalmente sus objetivos y, desde mi opinión, está en darles participación a sus empleados. Son ellos los que interactúan diariamente con los que hacen que su negocio obtenga beneficios. Ellos conocen qué quieren y cómo quieren los cliente los servicios que usted oferta.. Invertir tiempo en escucharlos no requiere de más recursos que su tiempo; piense que sus trabajadores llegan a ser muchas veces más objetivos que cualquier encuesta de satisfacción.

De igual manera, explotando y pagando la creatividad de cada uno de ellos, usted estará renovándose diariamente. Son los empleados los que saben cómo acortar los ciclos de servicios; mejorar los distintos procesos asociados a su área; conocen los momentos picos y de baja, los tiempos muertos y cómo aprovecharlos en función de su trabajo y su descanso personal, para asumir momentos de cargas altas con el mismo espíritu en cualquier horario.

La participación de los empleados en la oferta, el diseño de planes y objetivos hacen que éstos se comprometan con la organización de tal forma, que son capaces de adecuar situaciones personales en beneficio de la organización; están dispuestos al sacrificio profesional, son capaces de combinar esfuerzos ante la ocurrencia de imprevistos y buscar soluciones inmediatas a momentos que puedan afectar la satisfacción de los clientes.

Tercera conclusión:

La participación de los trabajadores en el diseño de las estrategias y objetivos de la organización, motivados por el respeto que se genera en ambos sentidos (empresario – trabajador – empresario) multiplican el sentido de partencia, sobre todo si saben que ellos también serán beneficiarios de esos resultados que se han propuesto.

Facilitando lo anterior

Ahora bien, técnicamente existen estudios que pueden ser llevados a cabo para conocer las debilidades y fortalezas en cuanto al servicio que ofrecen los trabajadores y la distinción de los hábitos y habilidades que, o bien adquieren del contacto diario con otros trabajadores, o que no desarrollan por falta de capacitación  y por malas costumbres que han persistido en el tiempo.

La metodología que les propongo, pueden ser encontradas en cualquier libro de Gestión de Recursos Humanos y es muy sencilla, no obstante que ofrece tantas interpretaciones como se quieran hacer y facilitan la toma de decisiones en función del personal que compone la organización.

Pasos para el desarrollo del Estudio de competencias del personal del Restaurante

1. Seleccione las áreas a las que desea aplicar el presente.
2. Identifíquelas con letras (Para un punto de venta con más de una brigada asígneles letras consecutivas).
3. Cree una leyenda (puede asignar un símbolo o un número para identificarlo).
4. Selecciones las tareas y/o competencias que desee medir.
5. Seleccione un día o un período de tiempo para su aplicación y tabule.

Ejemplo:

Leyenda:

+  Bueno:  La persona sabe hacerlo
-  Regular: No sabe o lo hace mal
¿  Malo:  La persona sabe pero no lo hace

Resumen:


Los datos del ejemplo corresponden a cuatro puntos de ventas diferentes con dos brigadas de servicios. En él se pueden apreciar lo siguiente:

  • Existe una necesidad manifiesta de actividades de capacitación para los trabajadores.
  • Se evidencia la ausencia de normas y procedimientos establecidos.
  • No existe sentido de pertenencia con la instalación. El trabajador no realiza gestiones de ventas, por lo que esto puede estar influyendo en los resultados económicos financieros de la organización.
  • El servicio no cumple los estándares de calidad establecidos o esperados. No existe respeto a las reglas del servicio.
  • Existen habilidades que son de dominio de los empleados, pero que no son ejecutadas. Esto puede estar motivado por hábitos y habilidades predominantes en la instalación que no son supervisadas por la dirección de alimentos y bebidas y que contribuyen a que no se respeten las reglas del servicio.

Esta interpretación del ejemplo puede enriquecerse, pero la intención radica en mostrar cómo es posible obtener información importante sobre el desenvolvimiento de los trabajadores en su puesto de trabajo, las necesidades de capacitación y el enriquecimiento de los conocimientos que ya tienen.

Un último mensaje

Estimado empresario: sus recursos humanos son la base para la consecución de los objetivos empresariales. Ellos deben estar a la altura de sus aspiraciones como empresa. Un trabajador determina hasta dónde puede llegar la organización. Ellos indican si el camino será empedrado o fácil. Proyéctese con seguridad de que lo que quiere lo puede lograr, porque usted conoce a sus empleados.

Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor Sede Universitaria Municipal Playa. Universidad de La Habana
Profesor Adjunto Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de La Habana
Profesor Adjunto Escuela de Hotelería y Turismo de La Habana

 

 

1Arnold Hax. The Data Project 2000.
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