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El cuadro de control integral de un restaurante
Autor:Lluís Codó Fecha:03-05-2013
Temática: Gestión
Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio
Focus: General
Resumen: El entorno actual de la era de la información exige nuevas capacidades empresariales. Las habilidades del gestor de restauración para explotar sus activos intangibles se ha convertido en un aspecto crítico, ya que dichos activos permiten desarrollar nuevos enfoques con los clientes, introducir nuevos productos y servicios, desarrollar nuevos y mejores sistemas de producción, y aplicar nuevas herramientas y metodologías de gestión de la información.

El entorno actual de la era de la información exige nuevas capacidades empresariales. Las habilidades del gestor de restauración para explotar sus activos intangibles se ha convertido en un aspecto crítico, ya que dichos activos permiten desarrollar nuevos enfoques con los clientes, introducir nuevos productos y servicios, desarrollar nuevos y mejores sistemas de producción, y aplicar nuevas herramientas y metodologías de gestión de la información.
Todas las nuevas iniciativas de mejora en restaurantes se ejecutan en un entorno gestionado por sistemas de indicadores. Dichos indicadores desde siempre se han concentrado en el análisis financiero, convirtiéndose en ineficientes, a la hora de crear un valor futuro a través de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, modelos de gestión, tecnología e innovación. Por ello, surge el cuadro de gestión integral, que expande el conjunto de objetivos de las unidades de producción yendo más allá de los indicadores financieros. Dicho cuadro enfatiza que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información a todos los niveles del restaurante.

Medir la estrategia empresarial de un restaurante

La finalidad de un cuadro de control integral debe ser la de transformar el objetivo y estrategia del restaurante, en objetivos e indicadores tangibles. Asimismo los indicadores deben representar un equilibrio entre los externos (clientes, etc.) y los internos (procesos de gestión del restaurante) añadiendo el enfoque de resultados-facilitadores. Todo resultado se basa en la aplicación de una serie de inductores que hacen que alcancemos dichos objetivos.

Ilustración 1. Fuente RS..Kaplan y D.P.Norton

En este ejemplo la visión y estrategia empresarial se traduce en cuatro tipos de indicadores:

  • Financieros. Cuenta de resultados, balance, que nos permitan evaluar el rendimiento de la inversión.
  • Procesos internos. Los procesos clave a llevar a cabo para satisfacer a nuestros clientes.
  • Innovación. ¿Qué sistemas y herramientas de innovación aplicamos en la empresa
  • Resultados en los clientes. ¿Cuáles son los resultados que deberíamos obtener de nuestros clientes?

Dichos indicadores podrían cambiar en función de la estrategia empresarial del negocio. Por lo que este modelo debe adaptarse específicamente a nuestro restaurante, con las consecuentes ventajas:

  • Comunicar la estrategia y conseguir consenso con todo el equipo humano de la empresa.
  • Equiparar los objetivos de cada miembro del equipo de trabajo y de cada unidad de producción del restaurante con la visión y estrategia.
  • Obtener un feedback continuo y actualizado.

El cuadro de control no elimina el papel de los indicadores financieros. Pero nos permite potenciar un sistema más equilibrado, que vincula la operación del día a día en nuestro restaurante con los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa

¿Cómo desarrollar el cuadro de control integral?

Aunque resulta muy evidente es necesario recordar que todo cuadro de control requiere de dos tareas fundamentales: construir el cuadro de control, y ponerlo en pleno funcionamiento. Y dichas tareas están completamente interrelacionadas, ya que a medida que el cuadro de control empieza a funcionar, iremos viendo nuevas percepciones en relación a que indicadores funcionan y cuáles no.

Recomendación de indicadores genéricos:

Área de acción

Categorías de indicadores

Finanzas

  •  Rendimiento de la inversión realizada.
  • Tasa de crecimiento de ventas por segmento de clientes.
  •  % de ingresos por clientes repetidores.
  • Venta cruzada.
  •  Rentabilidad de cada uno de los platos y de las ofertas (menús, etc.)

Clientes

  • Cuota de mercado. Proporción de ventas en un determinado mercado.
  • Volumen de retención de clientes.
  • Nivel de satisfacción de los clientes.
  • Beneficio neto generado por el cliente una vez descontados los gastos necesarios para mantenerlo vinculados.
  • Calidad de la experiencia de consumo de los productos y servicios.
  • Nivel de imagen y reputación

Procesos internos

  •  Producción:
    • Logística: compras, manipulación.
    • Cocina.
    • Servicio de sala.
    • Comercial y marketing.
  • Post venta.
  • Innovación

Formación y capacitación

  • Niveles de satisfacción de los empleados.
    • Resultados encuestas de personal.
  • Niveles de rotación.
  • Niveles de productividad.
  • Incentivos.
 

En este ejemplo he definido como cuarta área de acción la formación y capacitación del equipo humano. Incorporando la innovación a los procesos internos.

El proceso de implantación del cuadro de control integral

Con la finalidad de conseguir un cuadro de control integrado con la visión empresarial y el presupuesto de explotación debemos de:

  • Establecer metas para los indicadores. Que todos los empleados acepten para posteriormente involucrarse.
  • Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas. La diferencia entre las metas de los indicadores del cuadro de control y la realidad actual nos permitirá establecer prioridades para las inversiones futuras. Recomendación: eliminar aquellas actuaciones que no vayan a tener un gran impacto en los objetivos del cuadro de control.
  • Identificar las iniciativas claves en las áreas de producción. Desarrollar solo aquellas iniciativas que aporten sinergias positivas a los objetivos de las unidades de producción y de sus indicadores.
  • Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos. Vinculamos el plan estratégico a los gastos presupuestarios. De esta forma podemos seguir la trayectoria de cada unidad de producción (cocina o sala).

El objetivo de un proyecto de cuadro de control no es desarrollar un grupo de indicadores. Al contrario, el sistema de indicadores debe ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: una herramienta de gestión que ayude a la dirección del restaurante a gestionar y obtener feedback sobre los resultados que estamos obteniendo

Pasos a seguir en el proceso de implantación:

1. Definir la estrategia y visión de la empresa. Movilizándola hacia nuevos objetivos.
Es fundamental definir la visión de nuestro negocio, ya que sobre dicha visión generaremos nuevos objetivos como por ejemplo, mejorar el desempeño del equipo humano, que nos permitirá construir un nuevo modelo de gestión.

2. Comunicar la estrategia corporativa a todas las unidades de producción.
Huelga decir que en todo proceso integral es crítico la participación y compromiso del equipo humano. Sin compromiso a todos los niveles es imposible aplicar un cuadro de control en toda su amplitud.

3. Alinear los objetivos personales y de las unidades producción (cocina, sala, etc.) con la estrategia y visión empresarial.
Los objetivos de cada individuo deben alinearse con las de la unidad de producción y a su vez en un nivel superior establecido por la estrategia empresarial.

4. Identificar y enfocar las iniciativas a llevar a cabo derivadas del cuadro de control.
Cada uno de los indicadores definidos traerá como consecuencia la implantación de iniciativas de mejora en todas las unidades de producción.

5. Vincular el presupuesto anual por departamento con las metas por departamento.
Un aspecto crítico en toda empresa es la asignación presupuestaria. Un cuadro de control bien estructurado facilita la valiosa interrelación entre presupuesto (facilitadores) y resultados obtenidos por las unidades de producción.

6. Alinear las actuaciones operativas de cada departamento.
Todo plan de acción departamental deberá estar englobado en un ámbito superior, regulado y definido por los objetivos estratégicos empresariales. Ello nos permitirá aplicar un modelo de toma de decisiones lógico y coherente.

7. Obtener feedback de los indicadores, con la finalidad de establecer un sistema de mejora continua sobre la estrategia, siempre con la finalidad de mejorarla.
El cuadro de control nos permitirá, asimismo, obtener un feedback sobre los resultados obtenidos en cada una de las áreas de acción. A partir de dicha información podremos establecer mejoras a las directrices estratégicas del restaurante.

Un cuadro de control integral bien definido permitirá aplicar en nuestro restaurante un modelo de gestión a largo plazo, basado en los clientes, los empleados, la generación de nuevos productos, servicios, y en la optimización del sistema de producción. Asimismo, el cuadro de control se convertirá en la pieza clave que facilitará la gestión eficaz de los recursos que todo restaurante debe optimizar al máximo nivel.

 
Luis Codó
Socio Director HORECASOLUTIONS
www.horecasolutions.es

 


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