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Estrategias para la Gerencia de Restaurantes
Autor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:26-06-2009
Temática: Gestión
Nivel: N3- Alta dirección
Focus: General
Resumen: La aplicación de estrategias para la administración de restaurantes se han convertido en un poderoso instrumento mediante el cual se analiza las condiciones y el comportamiento de éste en el mercado, las situaciones competitivas, las ventajas y los inconvenientes en la introducción de nuevos productos (alimenticios y de servicio), los precios, la comercialización (cómo, dónde o cuándo vender), los recursos humanos, materiales y financieros de publicidad y promoción, etc.

En otros tiempos solo bastaba con concentrarse en la productividad y la eficiencia de las operaciones del restaurante para que el negocio marchara exitosamente porque el entorno competitivo parecía estable. Lamentablemente esos tiempos han cambiado y las empresas se han visto obligadas no solo a mirarse por dentro, sino también a estudiar su comportamiento exteriormente evaluando la aceptación en el mercado de lo que ofrece, la satisfacción y fidelidad de los clientes, las relaciones calidad – precio y todas aquellas cuestiones que desde fuera pueden tener una influencia en el desempeño eficiente y la competitividad de la organización.

Esos cambios, que ocurren tan rápidos, conducen a que el enfoque tradicional de dirección adopte una actitud estratégica de forma tal que el despliegue de recursos se haga sobre bases sólidas, fundamentadas y que conduzcan a resultados positivos en el mediano y largo plazo, lo que consecuentemente genera cambio de valores en el entorno, aumenta la incertidumbre, el ciclo de vida de las estrategias se reduce, la visión de las ventajas comparativas que anteriormente eran fuentes de información importante conducen a mirar esas ventajas de forma competitiva.

Alberto Wilensky en su libro “Claves de la Estrategia Competitiva1” plantea que  “…conducir un negocio no es en sí mismo peligroso, pero en las economías competitivas generalmente no se sobrevive al descuido, la negligencia o la falta de aprendizaje y entrenamiento. Quien conduce el negocio y define estrategias es el único responsable por la seguridad de los recursos humanos y financieros comprometidos en el proyecto. Que el viaje sea un “crucero distendido” o una “ruleta rusa” depende más del comandante que de los pasajeros y éste de su capacidad de análisis, evaluación y resolución…”

La aplicación de estrategias en la dirección de restaurantes se han convertido en un poderoso instrumento mediante el cual se analizan las condiciones y el comportamiento del cliente mercado, las situaciones competitivas, las ventajas y los inconvenientes en la introducción de nuevos productos (alimenticios y de servicio), los precios, la comercialización (cómo, dónde o cuándo vender), los recursos humanos, materiales y financieros de publicidad y promoción, etc. Ellas, en opinión de la mayoría de los estudiosos y tratadistas del tema constituyen un factor determinante en el resultado de la empresa y la clave del éxito de la gestión de dirección en el servicio de alimentos y bebidas.

¿Qué entendemos por Estrategia?

Fusionando diversos criterios podemos decir que es un modelo anticipado de comportamiento, que en su esencia debe recoger elementos positivos y diferentes del pasado, o sea, un conjunto de conocimientos acumulados de la organización y del entorno que deben ser ordenados, integrados y organizados de forma tal que permita identificar a qué renunciar si se compromete el futuro. Es optimizar la posición y los resultados de la instalación a corto, medio y largo plazo aprovechando sus ventajas competitivas y las debilidades de la competencia.

¿Estrategias en el restaurante?

Increíblemente, aún andan por este mundo personas que piensan que un buen plato, a un buen precio,  y una bonita decoración – ambiente del local, es suficiente para atraer a clientes. Y un poco más allá, todavía quedan los que piensan que mientras su restaurante esté lleno, está siendo rentable.

Entonces, cabe preguntarse…. ¿Funciona?

En artículos anteriores, abordé un grupo de herramientas, que hoy pasan a un plano secundario, para el análisis de la rentabilidad de la oferta en el restaurante y su incidencia en los resultados económicos y financieros, permitiendo obtener la información necesaria para la toma de decisiones. Traté de ser lo más científico posible en ese aspecto con un lenguaje sencillo para que se comprendiera la esencia de la idea, que en ellos traté de trasmitir, pero hoy, deben ser vistas como un complemento en la dirección y administración de restaurantes. Ellas no son suficientes para que el negocio alcance esplendores de éxito.

Explico esto porque, aunque cualquier herramienta que facilite la toma de decisiones, es bienvenida; si sólo nos concentramos en ellas, y no tenemos presente la experiencia pasada, la competencia, la tecnología y un cúmulo de cuestiones que son importantes, las interpretaciones que de ellas hagamos no conducirían a mucho. Tal vez, solucionemos un problema inmediato, pero a largo plazo tendrá sus consecuencias.

Pues bien, si no tenemos presente esos aspectos, lamentablemente, cualquier información que las herramientas anteriores nos proporcionen no será suficiente para que el restaurante - locomotora que manejamos - siga su curso.

Imagine que en una Ingeniería de Menú usted identifique platos vacas, (altamente populares y poca contribución en ganancias) y decida accionar sobre ellos para tratar de llevarlo al otro cuadrante (estrella). Decida incrementar su precio o disminuir el gramaje,  infiriendo que mantendrán su popularidad y aumentarán su contribución en dineros.

Usted aplica esa decisión y…. su plato vaca, ahora es un plato perro. ¿Qué pasó?

Nada, sencillo:

  • Usted no consideró a la competencia, que ofrece un plato similar, a un precio similar o más bajo.
  • Usted no consideró que quienes consumían esos platos eran, posiblemente estudiantes universitarios, o trabajadores de una empresa que acudían a su restaurante buscando una oferta “barata y buena” para el almuerzo.
  • Usted no tuvo presente los cambios en el entorno (cierre de una fábrica, fin del curso académico de una escuela y muchas otras).
  • Usted no revisó las fichas técnicas del plato.
  • Usted no asentó correctamente en los escandallos del Sistema informático, todos aquellos productos que componen ese plato y su costo es falso.
  • Usted no tuvo presente la situación financiera del país.
  • Usted no ha sabido identificar claramente para que nicho de mercado trabaja.
  • Usted no ha se ha proyectado como empresa estratégicamente.

Y, así, puedo enumerarle un conjunto de cuestiones, que si no se tienen presente a la hora de interpretar un número, por muy pequeño que sea, pueden lejos de mejorar, empeorar las cosas.

¿Qué le propongo?

Estimado lector. Sobre estrategia se ha escrito mucho y bien. Entonces le propongo un grupo de acciones, que en lo personal me han sido de mucha utilidad con mis estudiantes, fuente de retroalimentación,  para que usted las tenga en cuenta.

Primero. Siempre que tenga que tomar una decisión estratégica para el negocio, pregúntese en qué se beneficia el restaurante. Por ejemplo, en un caso típico de inversión en tecnología, aunque sea de las más modernas, tal vez su negocio no la necesite porque el éxito de él radica en la elaboración de sus platos al estilo casero. O porque el conjunto de platos que usted ofrece no requieren de ella. Si invierte, usted dispondrá de una de las más modernas de las tecnologías… prácticamente de adorno. Su dinero está inmóvil.

Segundo. Cuánto debo sacrificar para obtener lo que quiero. Asegúrese de que lo que usted quiere para su restaurante lo quieren sus empleados y sus clientes. No piense a su imagen, piense a la imagen de los demás.

Tercero. Tenga siempre identificada sus debilidades y fortalezas como oferente. Pregúntese qué es lo mejor de mi restaurante, qué tengo que no tienen los demás y que tampoco lo pueden imitar. De igual manera, qué no tengo y qué si tienen los demás.

Cuarto. Estudie el entorno. El hecho de que el negocio marche bien hoy, no es razón para dejar a un lado lo que ocurre a su alrededor.

Quinto. Hable con sus empleados, retroaliméntese. Ellos pueden tener ideas brillantes o argumentos convincentes para que adopte una decisión. También comprométalos. No asuma sólo los reveses, hágalos colectivos, como también las victorias. Sus empleados fácilmente pueden moverse hacia donde mejor beneficio obtengan y en donde son mejores atendidos. Enséñelos a ser leales, a sentir como suyo el negocio.

Sexto.      No solo se enfoque en lo que pase afuera, mírese por dentro. Haga una fotografía de su negocio diariamente y trate de percibir los cambios que en él ocurren. ¿Están motivados mis trabajadores? ¿Disponen de los recursos necesarios para el servicio? ¿Trabajan en equipo, se siente un equipo?

Séptimo. No se niegue a capacitar a sus trabajadores. Ellos son el mejor recurso con el que usted cuenta. Ellos son los que conversan cara a cara con el cliente, los que perciben la satisfacción, los que reciben las quejas, los que conocen lo qué quieren, cómo lo quieren y cuándo lo quieren. Ellos son los embajadores de su restaurante en el entorno.

Octavo. Lo que no sepa o entienda en temas financieros, pregúntelo. No siempre tiene porque saberlo todo. Es mejor preguntar, consultar, que quedarse con la duda. Si no entiende cómo deprecian sus activos, o porque aumentaron los costos, o cómo planificar su presupuesto, proyectar gastos y estimar las ganancias de su negocio, contrate a un consultor. De igual manera, pasa con el servicio, si usted no domina la actividad que ofrece, muchas personas (empleados desleales y hasta la competencia) se aprovecharán de ello.

Noveno. Administre su tiempo. No solo se concentre en las actividades burocráticas. Destine un tiempo para observar el servicio, las elaboraciones, a sus empleados. Esto además de permitirle identificar fallo, mejorar procesos, establecer normas, mostrarán a un jefe interesado.

Décimo. De vez en cuando, atienda a algún cliente, intercambie con él. Identifique a sus repitentes y tenga alguna acción para con él. Eso le dará distinción al restaurante…. “en ese restaurante, el gerente también sirve


Finalmente,  aprenda a combinar. No sólo sea el Gerente que controla y exige. Sea el Gerente que enseña y que aprende.

 

1Fundación OSDE, 1997.
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Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

 


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