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El flujo del éxito del restaurante
Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:12-03-2014
Temática: Marketing
Nivel: N3- Alta dirección
Focus: General
Resumen: Los clientes determinan el presupuesto que pueden gastar en un restaurante en función de su capacidad económica, del momento de consumo y, sobre todo, del motivo. No cabe duda que la experiencia de la mayoría de los clientes les permite, aunque sea de forma aproximada, determinar el valor total que esperan recibir de cada tipo de restaurante y el sacrificio que se les exigirá. Por otro lado, y de forma conceptual el secreto del éxito de un restaurante reside en conseguir que los clientes salgan con la sensación de haber recibido un servicio y un producto superior en valor a lo que han pagado; en definitiva, que sientan que han hecho un buen negocio.

Los clientes determinan el presupuesto que pueden gastar en un restaurante en función de su capacidad económica, del momento de consumo y, sobre todo, del motivo.  No cabe duda que la experiencia de la mayoría de los clientes les permite, aunque sea de forma aproximada, determinar el valor total que esperan recibir de cada tipo de restaurante y el sacrificio que se les exigirá.  Por otro lado, y de forma conceptual el secreto del éxito de un restaurante reside en conseguir que los clientes salgan con la sensación de haber recibido un servicio y un producto superior en valor a lo que han pagado; en definitiva, que  sientan que han hecho un buen negocio.  Conseguido este objetivo los clientes volverán, pues nadie duda en volver a hacer buenos negocios, y en su acto de consumo repetitivo esperarán recibir el mismo valor, es decir, esperan una consistencia que les asegure  el valor.  Si los clientes perciben consistencia repetirán con cierta frecuencia, lo que permitirá al restaurador a través de los factores intangibles incorporados crear unos lazos de relación, y en definitiva un sentimiento muy positivo de los clientes hacia el restaurante capaz de provocar comportamientos de fidelidad.  Finalmente estos comportamientos de fidelidad dan como resultado, tal como se verá, un crecimiento de los ingresos del restaurante y por tanto de la rentabilidad.


“El Flujo del Éxito del Restaurante”

 

Si el restaurante consigue definir una propuesta de Valor-Sacrificio satisfactoria para los clientes, es consistente en su entrega, e implementa elementos intangibles capaces de crear lealtad, los clientes se comportarán de tal forma que provocarán que los ingresos del negocio crezcan en el tiempo. En definitiva, el conjunto de estas acciones y comportamientos crean “El  Flujo del éxito del Restaurante”.


La satisfacción del cliente. La fórmula “Valor versus Sacrificio”

El valor de un producto o servicio es en cierta forma su capacidad para satisfacer necesidades, es decir, el nivel de utilidad que recibe el consumidor.
Los clientes entran en un establecimiento de restauración con el fin de cubrir unas necesidades y para ello esperan recibir valor.  Para conseguir este valor los clientes deben realizar un sacrificio.  Este sacrificio se divide en tres componentes: el monetario, el temporal y el físico.  El monetario consiste en desprenderse de una cantidad de dinero que equivale a la suma de los precios de los productos consumidos, los cuales deben incluir todos los costes directos e indirectos del servicio de restauración.  Que duda cabe de que pagar es un sacrificio, sin embargo, el dinero no deja de ser un elemento que el consumidor genera periódicamente con sus actividades económicas.  El segundo componente del sacrificio exigido al cliente es, desde mi punto de vista, el más importante para el cliente.  El tiempo es para el consumidor un recurso no sólo escaso, sino que no es regenerable y esto en el subconsciente humano actúa como un factor de decisión.  Los clientes del restaurante a la vez que consumen el servicio están también consumiendo parte de su presupuesto vital de tiempo, y por tanto de la misma forma que tienen en cuenta su presupuesto monetario para escoger un tipo de restaurante, también fijan un presupuesto de tiempo para cada acto de consumo.  Por esta razón la magnitud tiempo se convierte en una de las causas más comunes de insatisfacción de los clientes de la restauración.  Cada motivo de consumo lleva incorporado por parte del cliente un presupuesto de sacrificio, que evidentemente varía de forma directa con la expectativa de recepción de valor.  Es comprensible pues que los clientes esperen recibir un servicio dentro de un intervalo de tiempo, y que en el caso de ser superado conlleve una cierta dosis de insatisfacción de los comensales.  Por lo tanto, los restauradores deben definir dentro de su propuesta de valor cual es el tiempo que debe tardar en completarse el servicio al cliente, organizando las operaciones de forma que se adecúen a la restricción temporal.

Finalmente, también existen una serie de sacrificios en forma de esfuerzo físico. Desplazamientos, abrir puertas, subir escaleras, hacer colas, autoservicio, etc... son esfuerzos que aumentan el “debe” del cliente y que conllevan que los restauradores tomen en algunos casos medidas como la de los siguientes ejemplos: muchos hoteles para rentabilizar los restaurantes de sus hoteles deciden atraer a clientes externos, es decir, que no son huéspedes del hotel.  Sin embargo, por lo general la gente suele mostrarse reacia a entrar en el restaurante de un hotel si no existe un acceso directo desde la calle, como tienen la mayoría de restaurantes ubicados en la vía pública.  Esto se debe al mayor esfuerzo que deben realizar consistente en traspasar dos puertas, la de la entrada del hotel y la del restaurante, además de cruzar el hall.  Por este motivo los hoteleros abren accesos desde la calle hasta sus restaurantes.

Los restaurantes o establecimientos que presentan servicios de menor valor añadido y por tanto de menor precio, siempre buscan locales a pie de calle, es decir, en la planta baja, y nunca en un primer o segundo piso.  Además, la mayoría de estos establecimientos se construyen con amplias entradas, sin puertas y con elementos decorativos que en cierta forma faciliten la entrada a los clientes.  Este es el caso de la mayoría de locales en zonas de gran tránsito peatonal. El restaurante, como cualquier empresa, tiene un objetivo prioritario que cumplir: satisfacer al cliente, y si puede ser mejor que los competidores.  Para conseguir este propósito, sin el cual el negocio tendrá un negro futuro deberá proponer la mejor relación posible entre el valor que pretende entregar a los clientes y el sacrificio que les exigirá.  Si el valor entregado supera el sacrificio exigido, el cliente saldrá satisfecho del restaurante y volverá, en caso contrario saldrá insatisfecho y es muy posible que  en la próxima ocasión busque una alternativa para comer (Véase Cuadro).

 

 

El restaurante como producto global se compone de varios niveles de producto (principal, auxiliar y de apoyo), además del producto aumentado.  Todos estos elementos tienen por sí mismos la capacidad de sumar o restar valor al servicio que recibe el cliente  y por tanto forman parte del término positivo de la fórmula de satisfacción, es decir, del valor entregado.  Los principales factores de creación de valor en el restaurante son:

- El producto principal.
- El servicio: compra, elaboración y entrega del producto principal.
- La atención al cliente: amabilidad, hospitalidad, gestión de imprevistos o requerimientos especiales, recursos humanos, etc.
- El establecimiento e instalaciones: decoración, conservación, higiene mantenimiento, ubicación, entorno etc.
- La marca o nombre del establecimiento.

Desdoblando en sus distintos componentes la fórmula de valor versus sacrificio llegamos a “la fórmula de satisfacción del cliente en restauración”, que es desde mi punto de vista  el concepto teórico más importante de la gestión de restaurantes, y el auténtico “corazón” del concepto de negocio.  De hecho el restaurador parte de las expectativas de su público objetivo para organizar o crear un restaurante.  Conociendo las capacidades de los clientes a nivel de recursos monetarios y temporales, la satisfacción del cliente se convierte en el proceso de  ajustar la propuesta de valor para igualar o positivar la fórmula.

 

 

Sin embargo, aunque el valor entregado cumpla desde la perspectiva del restaurador con la propuesta de valor deseada, es muy posible que se produzca una brecha debido a que el cliente perciba menos valor que el que realmente se ha entregado.  Este hecho puede provocar que el valor percibido no alcance a cubrir las expectativas de los clientes provocando un cierto nivel de insatisfacción, o no alcanzar la satisfacción deseada.  Esta diferencia entre valor percibido y expectativas de los clientes provoca una segunda brecha. La causa de estas brechas no es provocada por la creación de valor, sino por ineficiencias en la entrega del servicio.

 

 

Por otro lado, también existe la posibilidad de conseguir que el cliente perciba mucho más valor que el que se le entrega gracias a la aplicación de toda una serie de tácticas que incrementan el valor percibido sin aumentar el coste directo.  Todas estas tácticas se centran principalmente en los elementos intangibles de  creación y entrega de valor, siendo los principales:

- Información: como ir, horarios, uso, ofertas, productos, etc.
- Acogida y recepción: reservas, esperas, bienvenida, etc.
- Hospitalidad: amabilidad, gestión de quejas, atenciones, actitud del personal.
- Guardia y custodia: seguridad de las pertenencias de los clientes.
- Facturación y pago: exactitud y claridad de la factura, medios y facilidades de pago, y sobre todo rapidez.
- Detalles: invitaciones, presentación de los platos, montaje de la mesa, etc.

Todo esto nos muestra que los restauradores no únicamente deben prever cuánto valor van a entregar, sino fundamentalmente cómo lo van a entregar para que el cliente lo perciba.

 

La Consistencia, factor clave para conseguir clientes repetitivos

El nivel del servicio varía, no es una delgada línea recta, sino una línea con ciertas ondulaciones en el tiempo, dentro de un intervalo limitado por las actuaciones en que se presta un servicio de alta calidad  y en las que el servicio resultante es de menor calidad, cayendo en la peligrosísima inconsistencia cuando los valores extremos del intervalo son excesivamente distantes.

 

 

En efecto la calidad del servicio no es constante, sino variable y cuando estas variaciones, tanto en positivo como en negativo, son repetitivas y acentuadas provoca una gran incertidumbre entre los clientes respecto a futuras elecciones del restaurante en cuestión.  Imaginemos un cliente que escoge un restaurante por primera vez, recibe un fantástico servicio y degusta unos platos sabrosísimos, perfectos tanto en su elaboración como en su presentación.  Cuando sale del restaurante piensa: "¡Qué descubrimiento!, la semana próxima traeré a mi familia".  Llega a casa, lo cuenta y les invita.  Por fin llega el día, la familia expectante.  Sin embargo, algo empieza mal, el camarero que le atendió hoy está en otro rango, además aunque él no lo sabe el jefe de cocina disfruta de su día de descanso y el servicio y la comida son un desastre.  Piensa: "No lo entiendo, ¿qué ha pasado? He quedado mal". ¿Volverá este cliente? Es posible que no, y si vuelve lo hará con gran incertidumbre pues no se sentirá seguro sobre el tipo de servicio recibirá: si el del primer día o el del segundo.

Las causas de la inconsistencia son varias, entre ellas las más habituales son:

  • El factor humano.  Es una de las principales causas de la inconsistencia del servicio, pues el estado de ánimo de un empleado, o los distintos niveles de actitudes y /o aptitudes existentes entre los empleados de un mismo restaurante, dan lugar a servicios heterogéneos.  Este factor afecta mucho más a los restaurantes basados en habilidades personales que en procesos predefinidos.  En definitiva, a mayor grado de homodependencia más posibilidades de inconsistencia del servicio.
  • La fluctuación de la demanda.  Agravada por su imprevisibilidad puede también provocar inconsistencia, puesto que no es el mismo el servicio que recibe un cliente un martes por la noche con el restaurante a media ocupación, que el que recibe un sábado con un restaurante lleno hasta la bandera y con una larga cola de clientes hambrientos.
  • La no existencia de procesos definidos.  Lleva que cada uno de los miembros del personal del restaurante realice el servicio con diferencias sustanciales respecto al resto, en algunas situaciones o acciones de forma satisfactoria y en otras no, siendo el principal problema que los clientes no saben a que atenerse. 


La mejor estrategia para asegurar un buen nivel de consistencia es la definición de los procesos del restaurante y su posterior manualización, de forma que todos los empleados sigan la operativa de servicio marcada por la empresa.  Para ello, estos empleados deben seguir los manuales de procesos y recibir formación al respecto.

 

Los Intangibles generan Fidelidad

El cliente, como personaje socio-económico del ser humano es un ente con un fuerte componente emocional que en muchos casos adquiere y consume impulsado por factores o motivos más emocionales que racionales.  Esta evidencia eleva lo emocional a la categoría de oportunidad de negocio.

El concepto de “flujo del éxito del restaurante” incluye la premisa que para convertir un comportamiento de compra repetitiva del cliente en un sentimiento de lealtad se deben implementar una serie de factores intangibles en el servicio capaces  de convertir el servicio de restauración en una experiencia distinta y positiva.  Valdrá la pena revisar la “fórmula fundamental de satisfacción” para diferenciar los factores tangibles de los intangibles. Los mecanismos de satisfacción basados en la racionalidad y la tangibilidad son relativamente más sencillos de reproducir que los emocionales. Consecuentemente los intangibles incorporados al servicio se convierten en una fuente de ventajas competitivas auténticas, es decir, de difícil reproducción por parte de los competidores y por tanto duraderas. Se busca crear un feeling positivo y especial del cliente con nuestro restaurante.

 

 

El feeling, introduce  el aspecto de como se siente el cliente respecto a la empresa, es decir, que tipo de sentimientos le invaden cuando recuerda su interacción con ella.  Es este feeling el que crea los lazos relacionales más fuertes entre empresa y cliente, y es finalmente el que provocará los comportamientos comerciales derivados de la fidelidad.  La fidelidad es un sentimiento y por tanto un comportamiento más emocional que racional, y en definitiva sólo producible a través de intangibles.

 

 


El aumento de valor percibido a través de los intangibles se constituye como se ha concluido en un punto clave de la gestión de los negocios de restauración.  Los componentes del valor donde se pueden implementar los intangibles son la marca y el conjunto formado por el servicio y la hospitalidad:

a) Incorporación de “intangibles” a través de la marca.  La marca es el nombre e imagen a través de los cuales los clientes identifican y posicionan un negocio de restauración respecto a otros.  Para que una marca aporte valor al cliente debe representar servicios o productos que tengan prestaciones superiores o excepcionales.  Para dotar de valor intrínseco a una marca  se deben incorporar a ella una serie de intangibles.  La incorporación de intangibles a una marca de restauración son cuatro:

    • Seleccionar los “intangibles” más convenientes con relación al concepto: rapidez, diversión, calidad, especialización, amabilidad, prestigio, etc.
    • Diseñar productos o servicios emblemáticos.  Platos estrella, recetas únicas, servicio distinto, etc.
    • Comunicar los “intangibles”: reforzar la percepción de los “intangibles” con  comunicación tanto interna como externa al local.
    • Incorporar realmente los intangibles a los productos y servicios del restaurante de forma que se entreguen eficazmente.

b) Incorporación de los intangibles al servicio y a la hospitalidad.  Una vez elegidos los intangibles que se asociarán a la marca se debe conseguir entregarlos para reforzar el objetivo de convertir la visita de los clientes a nuestro restaurante en una experiencia agradable, diferencial y memorable.  De hecho, y tal como se observa en el cuadro siguiente, la valoración de la experiencia  aumenta  a medida que se incorporan elementos emocionales a ella.

 

 

¿Cómo se convierte la Fidelidad de los clientes en Beneficios para el restaurante?

La fidelidad de los clientes a través de la satisfacción y del feeling positivo genera en estos unas pautas de comportamiento que conectan este sentimiento de lealtad con la generación de beneficios del restaurante. Estos comportamientos, denominados “Conectores de rentabilidad” son seis:

a) Ventas de repetición.  El cliente cuando un restaurante le satisface y se siente a gusto en el repite, vuelve y acude con mayor frecuencia que a otros restaurantes, con lo cual aumentan los ingresos derivados de este cliente.  Si el número de clientes que se comportan así es alto las ventas aumentan por sí solas.

b) Ventas cruzadas.  Cuando un cliente está muy satisfecho con un restaurante es muy posible que contrate otros servicios del mismo restaurante  por otros motivos de consumo. Así por ejemplo, un cliente que  suele acudir de forma individual a un restaurante y sale satisfecho considerará en caso de necesidad realizar banquetes o encargar catering a este mismo restaurante.  Este hecho también aumentará los ingresos derivados de los clientes leales.

c) Obtención de referencias.  Los clientes muy satisfechos se convierten en auténticos vendedores del restaurante, se convierten en apóstoles.  Este rol produce que los clientes nos hagan publicidad tipo “boca-oreja”, den referencias  y por tanto influyan positivamente en la demanda real del restaurante.

d) Sobreprecio.  Los clientes muy satisfechos son menos sensibles al precio y por tanto estarán dispuestos a pagar  un precio ligeramente superior que en la competencia.  Ello se traduce en un claro aumento de  rentabilidad del negocio.

e) Reducción de los costes de servicio.  Un cliente que acude con asiduidad a un restaurante conoce perfectamente como funciona el servicio, como son los platos, etc... de forma que atenderlo es más rápido y fácil que atender a un cliente nuevo.  Por tanto, el coste de servicio a clientes habituales es más bajo que a clientes nuevos, lo cual se transforma en rentabilidad.

f) Reducción del coste de adquisición de clientes.  Si los clientes repiten, mandan clientes y aumenta el volumen de compra, el esfuerzo comercial y publicitario que deberá realizar el restaurante será mucho más bajo.


En definitiva y resumiendo los restaurantes que consiguen tener éxito, aplican consciente o inconscientemente el concepto de “Flujo del Éxito” y se centran básicamente en:

1- Presentar y ofrecer una propuesta de valor superior a ojos de los clientes que la de sus competidores. Y la revisan constantemente para no perder posiciones.
2- Realizan una entrega del valor consistente, asegurando al cliente unos estándares de calidad mínimos y constantes pero a un buen nivel.
3- Crean una relación con los clientes basada en los intangibles, tocan lo emocional, y generan un sentimiento positivo de los clientes hacia el restaurante, hasta fidelizarlos.
4- Convierten la fidelidad en rentabilidad, aprovechando el cambio de conducta de los clientes cuando estos se sienten ligados al restaurante por factores emocionales.

 

JMª Vallsmadella.

Profesor de la EUHT –San Pol

 

 



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