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El marketing audit del restaurante
Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:20-11-2008
Temática: Marketing
Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales
Focus: General
Resumen: El marketing audit es una técnica sistematizada de análisis del área o función de marketing de un negocio, en este caso un restaurante, a través del cual se llega a una información resumida y ordenada que nos permitirá tomar decisiones para planificar las acciones a realizar, los objetivos a alcanzar y las estrategias a seguir en el siguiente periodo o ejercicio para mejorar los resultados comerciales y la posición competitiva del establecimiento.
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El marketing audit es una técnica sistematizada de análisis del área o función de marketing de un negocio, en este caso un restaurante, a través del cual se llega a una información resumida y ordenada que nos permitirá tomar decisiones para planificar las acciones a realizar, los objetivos a alcanzar y las estrategias a seguir en el siguiente periodo o ejercicio para mejorar los resultados comerciales y la posición competitiva del establecimiento.

Para realizar con éxito el marketing audit es imprescindible tener perfectamente localizadas y controladas las fuentes de información tanto externas como internas relativas a todas las variables explicativas de la marcha comercial del negocio, de lo contrario será prácticamente imposible realizar un análisis riguroso que pueda ser utilizado como herramienta válida para la toma de decisiones. Generalmente los principales problemas de captura de información  se presentan en el ámbito de los elementos y factores externos del negocio, puesto que toda la información interna debe venir proveída por el sistema informático del restaurante. En cualquier caso la información obtenida deberá ser correctamente tratada y resumida en una serie de ratios, de forma que el análisis sea realmente operativo, no contenga información superflua o excesiva y nos permita realizar comparativas entre distintos periodos y entre distintas unidades de negocio.

El marketing audit se divide, como se puede observar en el  cuadro 4.1, en dos grandes apartados el análisis externo la zona de influencia directa del restaurante, es decir, en un entorno “micro”, y el análisis interno, donde se analiza las áreas de gestión comercial del negocio.

 

EL ANÁLISIS DE LA ZONA DE INFLUENCIA.

Al referirnos al marketing audit de un solo establecimiento, y no de una cadena  debe quedar claro que toda la información y factores analizados harán referencia única y exclusivamente al establecimiento en cuestión, es decir, todos los datos expuestos tendrán relación con la zona de influencia más directa del negocio, olvidándonos en este análisis de los factores de carácter macro que formarían parte de un análisis de objetivos estratégicos más generales o de cadena.  Así por ejemplo, si se realiza el marketing audit de un restaurante ubicado en un centro comercial se deberán analizar aquellos factores que hagan referencia únicamente al estado de la demanda en la zona de atracción del centro, y en el propio centro comercial, y por supuesto nuestro análisis de la competencia se centrará en aquellos establecimientos que pugnan dentro del centro por capturar el mayor número de visitantes.  Sin embargo, si se trata de un restaurante ubicado en vía pública se deberán analizar aquellos factores y competidores directos que actúan en la zona de influencia, la cual tendrá  un radio cuya longitud tendrá una correlación inversa al valor ofrecido, es decir, que para un restaurante especializado en menús diarios la zona será mucho más pequeña (máximo cinco minutos de desplazamiento exigido al cliente, en centro de las ciudades mucho menos), que para un restaurante que ofrezca una cocina de autor de alto precio, el cual competirá con aquellos restaurantes de la propia ciudad que ofertan producto y servicio de similares características, siendo en este último caso los tiempos de desplazamientos muy superiores a los cinco minutos.  Por ello, para realizar correctamente el marketing audit., el primer paso será definir correctamente la zona de influencia  en la que actuamos comercialmente.

Una vez definida la zona de influencia el análisis se debe iniciar por el estado de la demanda, y por todos aquellos factores relevantes que de una forma u otra tenga que ver con ella, ya sea de forma positiva como negativa.

 

ESTADO DE LA DEMANDA.

El análisis del estado de la demanda se divide  en dos apartados (véase cuadro 4.2), el análisis cuantitativo que es el que estudia todos los factores que influyen en el número de clientes potenciales, y el análisis cualitativo que profundiza en las capacidades y comportamientos de los clientes en la zona de influencia.

 

 

El análisis cuantitativo como su nombre indica se centra en lo referente al número de clientes potenciales comprendidos por la zona de influencia determinada, así pues para los restaurantes ubicados en zonas con clientes en semicautividad como son centros comerciales, concesiones tipo aeropuertos, estaciones de ferrocarriles, campus universitarios etc... la clave reside en la capacidad de atracción  de la propia zona (visitantes del centro comercial, número de viajeros o estudiantes y personal de la universidad), por lo tanto y debida a la directa correlación entre visitantes al centro y ventas del local, el análisis se deberá centrar en:

- Número de visitantes y tendencia.
- Factores que pueden afectar al número de visitantes o pasajeros a corto plazo.

En efecto en entornos de semicautividad la evolución de las ventas del restaurante depende en gran medida del número de visitantes del centro, puesto que la capacidad de atracción del propio restaurante, en la mayoría de los casos es insuficiente y, por tanto, depende de los motores de atracción propios de los centros como pueden ser cines, hipermercados, etc. Por ello se deberá observar que correlación existe entre nuestras ventas y el número de visitantes o pasantes, ver cual es la tendencia histórica de esta variable y, por tanto, realizar las correspondientes previsiones de ventas en base a la tendencia del número de visitantes.  En este tipo de entornos las fuentes de información externa son más asequibles y exactas que en entornos de no semicautividad del cliente, puesto que tanto los centros comerciales, como las universidades y los aeropuertos deben disponer de datos suficientes del número de visitantes para poder ser gestionados.  Por el contrario en restauración en vía pública la información externa referente a la tendencia cuantitativa de la demanda es mucho más complicada de conseguir, lo cual dificulta buscar las fórmulas de correlación entre cantidad de clientes potenciales de la zona y ventas del local.  De todas formas existen una serie de bases de datos, más o menos rigurosas, que aportan información en materia de  geoconsumo en zonas determinadas.

Por lo tanto para el correcto análisis de la demanda desde el punto de vista cuantitativo deberemos recoger la siguiente información:

- Volumen del target en la zona de influencia.
- Evolución histórica del volumen del target.
- Factores claves que afectan al volumen del target.

A partir del volumen actual del target y del número de clientes que durante un periodo determinado de tiempo han entrado y consumido en el establecimiento, se llega a un ratio de gran interés desde el punto de vista de la agresividad comercial como es el denominado “ratio de captura”, el cual estudiaremos con más detalle en el análisis comercial interno.  Por su parte el análisis de la evolución histórica del volumen del target nos dará información muy valiosa sobre la tendencia futura del negocio basada en la cantidad de demanda, en particular en todo lo referente a previsiones de ventas.  Sin embargo, la evolución vendrá marcada por todos aquellos factores claves que afecten al volumen.  Así por ejemplo, la pérdida de capacidad de atracción de un centro comercial, la disminución de viajeros en un aeropuerto o la tendencia a la baja del número de estudiantes en una universidad.  Si hablamos de restaurantes en vías públicas los factores pueden ser traslados de sedes sociales de empresas importantes en la zona, desarrollo de zonas en la propia ciudad más atractivas y comerciales, incremento de turistas y visitantes a la zona etc., todos ellos son factores a tener en cuenta.

Por su parte el análisis cualitativo del estado de la demanda se centrará en aquellos aspectos que afecten a la capacidad de compra y a los hábitos de consumo de los clientes potenciales en la zona de influencia.  En lo que respecta a las capacidades de los clientes las dos variables más importantes son: el presupuesto económico o capacidad de gasto y el presupuesto tiempo en los distintos momentos de consumo.  Sin embargo, en el marketing audit el más relevante para prever la calidad de la demanda es el factor económico de los targets en las zonas.  Una situación de bonanza económica se traduce en un incremento de visitas a restaurantes y en un incremento del ticket medio, mientras que en una crisis económica la zona de influencia se traducirá en una clara reducción del gasto medio por cliente, tanto vía frecuencia como vía ticket medio.  La no inclusión de estos factores en nuestro análisis provocará la no comprensión en su totalidad de la marcha comercial del negocio y, por tanto, el no aprovechamiento de las oportunidades o la no cobertura táctica del negocio frente a posibles amenazas del entorno inmediato.  Estas consideraciones que parecen tan obvias siempre son abordadas a posteriori y son tomadas como justificaciones ineludibles de los resultados del negocio, lo cual puede ser bastante pernicioso, sin embargo, si son considerados como factores explicativos de nuestras previsiones se convierten inmediatamente en elementos claves en la toma de decisiones futuras, ya sean enfocadas a aprovechar coyunturas favorables o para preparar tácticas  defensivas ante situaciones de la demanda no propicias para nuestro negocio.  Por ello, a pesar de su obviedad deben de estar incluidas en el marketing audit,y, por tanto, formar parte de los inputs relevantes del proceso de análisis enfocado a la planificación de marketing del siguiente periodo.


 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.

Es evidente que la existencia de competidores en la zona de influencia tiene aspectos tanto negativos como positivos que influyen en los resultados económicos de nuestro negocio, por tanto, la observación, conocimiento y control de la competencia forma parte del marketing audit.  La competencia se puede dividir en distintos niveles, ya que no todos los restaurantes de la zona de influencia interactúan entre ellos con la misma intensidad competitiva.  Es evidente pues, que dada la dificultad para conseguir datos relevantes sobre todos nuestros competidores deberemos centrarnos en aquellos que consideremos como “competidores directos”, es decir, en los que existe un grado de coincidencia importante en: targets, motivos de consumo y momentos de consumo.  Con lo cual es lógico pensar que un restaurante de lujo en  una gran ciudad deberá centrar su análisis de la competencia en los distintos restaurantes de lujo de la misma ciudad, y en ningún caso lo hará en un restaurante de menús o en un restaurante de comida rápida por muy cerca que estén, por supuesto lo mismo sucederá a la inversa.

En entornos de semicautividad de clientes es posible que los datos de la competencia estén disponibles en la dirección de los centros (gerencia de centros comerciales, departamentos de hostelería de las universidades o aeropuertos, etc...), siendo así es posible que se llegue a ciertos acuerdos tanto con el centro como con los competidores para que estén disponibles, ya sea de forma agregada, o de forma mucho mas detallada, y por tanto puedan ser conocidos y utilizados.  Sin embargo, en vías públicas, al no existir ningún tipo de vinculación, la información deberá encontrarse a través de otras fuentes, como puede ser el registro mercantil, donde todas las empresas deben por ley depositar sus cuentas anuales.

En cualquier caso los datos más relevantes de los competidores que conforman el “micromercado” en el que competimos deben ser básicamente los siguientes:

a) De cada competidor:
- Nombre, marca y breve descripción del concepto.
- Ventas totales.
- Ticket medio.
- Precios.
- Superficie, capacidad y ocupación del establecimiento (segmentada por momentos de consumo).
- Ventas aproximadas por franjas horarias.
- Promociones en curso y habituales.
- Análisis de la oferta gastronómica.
- Evolución de las ventas en los últimos años (Tasa de variación).
- Cuenta de resultados y evolución de ésta en los últimos ejercicios.
- Análisis de puntos fuertes y débiles respecto a nuestro establecimiento.

b) De la competencia agregada:
- Ventas totales en la zona.
- Evolución de estas ventas.
- Análisis agregado de precios y ticket medio en la zona.
- Análisis agregado de las cuentas de resultados.

Con todos estos datos sobre la competencia perfectamente resumidos podemos extraer conclusiones muy valiosas de la marcha de nuestros competidores y de la oferta agregada en la zona, que cruzados con los datos de nuestro restaurante nos permitirán planificar desde una perspectiva competitiva todos los objetivos  comerciales y las acciones para conseguirlos.


ANÁLISIS COMERCIAL INTERNO.

Como hemos visto anteriormente en el cuadro 1 el análisis comercial interno del restaurante se puede dividir en tres partes:

a) Situación competitiva.  En esta parte se analizan los principales ratios de ventas de nuestra actuación en el micromercado o zona de influencia y se comparan con la oferta agregada y con aquellos competidores que tomamos como referentes principales (líderes de mercado, o aquellos conceptos de negocio que más se asemejen al nuestro). Este análisis nos proporcionará información sobre nuestra situación competitiva en el micromercado de referencia y la evolución comparada, es decir, como estamos y como hemos evolucionado comercialmente respecto a la competencia.  Si no se realiza un análisis comparado difícilmente se podrá evaluar la eficiencia de nuestras estrategias comerciales, puesto que un incremento de ventas de un ejercicio al otro será considerado de forma positiva o negativa en función de su comparativa con la variación de las ventas totales en la zona y de los competidores de referencia, y no únicamente en función del propio incremento  lo cual sería un error puesto que estaríamos realizando análisis comerciales con información incompleta y sin enfoque competitivo.

b) Estructura de las ventas.  En esta parte del análisis interno se profundiza en como se distribuyen las ventas del establecimiento, segmentándolas básicamente en base al momento de consumo y al mix de demanda (distribución de las ventas por productos).  Todo ello nos dará una información valiosísima  para reestructurar nuestra oferta, para analizar nuestra agresividad comercial dentro del establecimiento, y sobre todo para buscar vías de gestión de la demanda que permita ajustar nuestra capacidad y enfocar nuestra gestión hacia la rentabilidad y no únicamente hacia la ocupación.

c) Rentabilidad de las ventas.  Finalmente en esta tercera parte del análisis interno se analiza básicamente la rentabilidad de nuestras ventas desde la perspectiva interna a través del análisis RRP y desde  la perspectiva comparada de eficiencia con la competencia a partir de las comparativas de las distintas cuentas de resultados.


 RATIOS  DE  SITUACIÓN COMPETITIVA

a) Ratio de captura (Rc).  Este ratio nos indica que porcentual de clientes entran en nuestro establecimiento sobre el total de clientes potenciales que entran o pasan en la zona de influencia.  Este ratio es muy importante sobre todo en conceptos de restauración con precio medio o bajo y en establecimientos ubicados en entornos de semicautividad como centros comerciales, aeropuertos universidades, estadios, etc.

El ratio de captura en cierta forma nos indica la capacidad de atracción de nuestro restaurante, es decir, la agresividad comercial del negocio de puertas hacia afuera.  La comparativa del ratio de captura del restaurante con los de la competencia revela en muchos casos factores de atracción del concepto o de capacidades del establecimiento.
Rc = Número de clientes del local  /  Total clientes potenciales en Z.I.

Así por ejemplo, si el número de visitantes a un centro comercial en el año 2007 fue de 8,5 millones y el  número de clientes del restaurante fue de  64000 el ratio de captura sería:  Rc= 64000 / 8500000 = 0,00752.  Es decir, que el ratio de captura de este establecimiento sería de un  7,52 por mil. Ello nos indica que de cada mil visitantes que entran al centro comercial 7,52 consumen en nuestro establecimiento.

 b) Ratio de Participación de mercado (Pm).  También conocido como cuota de mercado nos indica que tanto por ciento del total de las ventas en la zona de influencia son realizadas por  nuestro restaurante.  La participación de mercado se calcula dividiendo las ventas del establecimiento en cuestión entre el total de ventas producidas por la totalidad de operadores considerados en el micromercado.
Pm =  Ventas del restaurante /ventas totales del micromercado.

El incremento de la participación de mercado de un ejercicio a otro nos indica que los resultados comerciales del restaurante han superado a la media de los operadores y que, por tanto, hemos aumentado las ventas respecto a la mayoría de los restaurantes.  Sin embargo, esta referencia es incompleta si no viene acompañada de alguna comparativa respecto a los competidores de referencia, sobre todo al líder de ventas de la zona.  Esta información nos la dará el siguiente ratio.

c) Ratio de participación relativa de mercado (Pr).  La participación relativa de mercado mide el peso relativo de las ventas del restaurante respecto a las ventas del restaurante que más vende, es decir, del líder.

Pr = Ventas del restaurante / ventas del restaurante líder.

Es evidente que el ratio de participación relativa adquiere especial interés  cuando se introduce en el análisis la magnitud tiempo, puesto que la observación de sus variaciones unida a la observación del ratio de participación de mercado nos dará realmente una clara información de como ha variado nuestra situación competitiva respecto a la competencia agregada, y respecto al líder de la zona, y por tanto saber cual ha sido nuestra actuación comercial y en que situación competitiva nos encontramos.

Así pues, un incremento del ratio de participación de mercado acompañado de un decremento del ratio de participación relativa, nos indicará que nuestra situación competitiva respecto a la competencia agregada ha mejorado, pero, sin embargo, ha empeorado respecto al líder, que todavía lo ha hecho mejor.


RATIOS DE ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LAS VENTAS

a) Ticket medio de ventas (Tc).  El ticket medio de ventas nos indica cual es el gasto medio que cada cliente realiza en el restaurante y es realmente el precio de referencia para los consumidores.  Se calcula dividiendo las ventas totales del negocio entre el número de clientes.

Tc = Ventas  del restaurante / número de clientes.

Es evidente que este ratio puede quedar muy sesgado en aquellos restaurantes donde no se sirven únicamente platos de la carta en los momentos de consumo tradicionales como son el almuerzo y la cena, ya que la inclusión de menús y ofertas, o la posibilidad de  consumir productos por separado o únicamente bebidas, tapas etc..., provoca que la información obtenida sobre el Ticket medio sea poco real o representativa.  Por ello, es necesario realizar el análisis del Ticket medio por momentos de consumo, lo cual se ajustará mucho más a la realidad y revelará mucha más información sobre la estructura de las ventas del restaurante.  Así pues, si queremos calcular el ticket medio del restaurante en el momento de consumo almuerzo deberemos pedirle al sistema informático que nos liste las ventas realizadas durante todo el año entre las 13:00 y las 16:00 horas, así como el número de clientes contabilizados dentro de las misma franja horaria.

b) Ventas por franja horaria (Vfh).  Las ventas por franja horaria no son realmente un ratio sino un sumatorio del total de ingresos durante una determinada franja de tiempo  del horario de apertura al público del restaurante. Sin embargo, dividiendo esta cantidad entre el total de ventas acumuladas por el restaurante en el periodo estudiado obtendremos el porcentual que sobre las ventas totales del restaurante supone la franja horaria en cuestión.  Esto nos dará información de las ventas segmentada por momentos de consumo o franjas horarias, lo cual nos permitirá tomar medidas para rentabilizar el negocio aprovechando los momentos de fuertes ventas y viendo la posibilidad de realizar algunas acciones encaminadas a mejorar las ventas en determinados momentos de consumo donde se podría mejorar.


c) Ventas por familias de productos (VFm).  La gran mayoría de restaurantes estructuran u organizan su oferta por familias de productos (entrantes, segundos, postres, bebidas, menús, etc...), y por tanto será necesario saber que peso tiene cada  familia en el total de las ventas.  El ratio de ventas por familia se calcula dividiendo el total de las ventas de la familia de productos en cuestión entre el total de ventas del restaurante.

VFm = Ventas totales de la familia / Ventas totales del restaurante.

La segmentación de las ventas en su distribución por familias nos dará una información valiosísima sobre como distribuyen los consumidores su gasto en el restaurante, que familias pueden o deben ser sugestionadas y cual es el nivel de eficacia de nuestro personal en la venta sugestiva. Para intensificar el análisis sobre este último aspecto, es interesante conocer las ventas unitarias de los productos por cada familia, ya que al compararlos con el número de clientes se pueden descubrir aspectos como el hecho de que pocos clientes tomen postres, que pocos clientes repitan bebidas, o que muy pocos consuman un menú completo.  Así por ejemplo, si el número de postres vendido en un restaurante ha sido de 22.500 unidades, y el número de clientes ha sido de 64.000 queda claro que sólo un 35% de los clientes que comen en el restaurante  toman postres.  Otro ejemplo interesante puede ser el ratio de repetición de bebidas, así pues,  si en el mismo restaurante del ejemplo anterior contabilizamos al cabo del año unas ventas unitarias de 71250 bebidas llegamos a la conclusión que sólo un 11,3 % de los clientes aproximadamente repiten bebida.  Este dato nos indica que se puede hacer unos resultados mucho mejores en venta de segundas bebidas.


RATIOS DE RENTABILIDAD DE LAS VENTAS

a) Ratio de rentabilidad por producto (RRP).  Este ratio nos indica la contribución de rentabilidad de las ventas de un plato o referencia en comparación con el resto de referencias del restaurante, o con el resto de referencias de la propia familia (en función de la dimensión y estructura de la oferta del restaurante).  Este ratio es una de las herramientas más efectivas para gestionar la carta de un restaurante o de una cadena de restaurantes y, sin duda alguna, su análisis debe realizarse cada mes.

Se calcula dividiendo el porcentual de margen que un producto, plato o referencia aporta al total del restaurante (cuando hay pocas referencias) o al total de la familia (cuando el número de referencias del restaurante es extensa) entre el porcentaje de ingresos que este aporta al grupo de platos en cuestión.

RRP = % margen aportado al grupo / % de ingreso aportado al grupo.

Supongamos por ejemplo que un plato supone el 22,5 % del margen bruto del total de margen resultante de las ventas de los productos de una familia de productos, y a la vez produce el 19,7 % de las ventas de la familia, el RRP se este plato será:

RRP = 22,5 / 19,7 = 1,14.


Cuando el RRP es mayor que 1 (RRP > 1) significa que este plato tiene una rentabilidad sobre las ventas superior a la media de la familia y, por tanto, será más interesante vender más unidades de este producto que de otros cuyo RRP sea menor a 1.  En definitiva, con un análisis global de los RRP de todas las referencias de la oferta del restaurante  nos dará una información valiosísima para ajustar precios, costes y oferta al mix de demanda del restaurante con el claro objetivo de incrementar la rentabilidad de las ventas del negocio.

b) Ventas por metro cuadrado (Vmc).  Este ratio dada la fuerte tendencia de los alquileres de locales aptos para restauración se convierte en un dato muy interesante al valorar la productividad del negocio y del concepto en comparación con otros restaurantes.

Se calcula dividiendo las ventas totales anuales del restaurante entre  la superficie total del establecimiento.

Vmc = Ventas totales año / superficie del local.

c) Cash – Flow porcentual.  Nos da información sobre la rentabilidad del negocio teniendo en cuenta los ingresos y todos los costes de los inputs necesarios para producir estas ventas, siendo por ello un interesante ratio para comparar la eficacia de la gestión de un periodo al otro y  para comparar la rentabilidad de las ventas con la competencia.

Así pues, comparando dos restaurantes aquel que presente un porcentaje de cash-flow sobre las ventas superior estará siendo más eficiente (evidentemente sin tener en cuenta inputs externos) que el que presente un cash – flow porcentual inferior.

Cash – Flow porcentual = Cash  Flow en el periodo / ventas en el periodo

 

 

Josep Mª Vallsmadella.

Profesor EUHT Sant Pol

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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